你不可不知的STAR法则

前言

你不可不知的STAR法则概念   

STAR法则,即为Situation Task Action Result的缩写,具体含义是:   

Situation: 事情是在什么情况下发生   

Task: 你是如何明确你的任务的   

Action: 针对这样的情况分析,你采用了什么行动方式   

Result: 结果怎样 

你不可不知的STAR法则

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李平感觉自己对翠茜公司已经有了新的了解。

等待的时间并不长,五分钟以后,身穿职业套装的王小姐过来带他进入会议室。王小姐是翠茜公司的招聘专员,李平如果通过面试,职级和王小姐是同一个职级。

首先填写《面试记录表》。

曾经有些人员对《面试记录表》这种表格感觉不理解,觉得浪费时间,而实际上设置《面试记录表》有多重测试意义:

1、笔迹识人。

2、职业素养的综合呈现。

3、考察耐心。

4、测谎。

5、记录面试情况。

李平填写非常认真。他本来就写得一手好字,所以,他觉得这是一个表达自己的机会。字如其人。

王小姐的面试很简单,她首先让李平进行自我介绍,然后主要问李平的工作内容、工作情况、前公司组织架构、离职原因。这些问题很简单,王小姐一边问,一边记,记的非常认真。接着,王小姐让李平介绍了一个自己在工作中成功案例

你不可不知的STAR法则

王小姐问:“李先生,你能讲一下你在美丽外企担任HRBP期间,你觉得自己做的最成功的一件工作是什么?”

你不可不知的STAR法则

李平想了想,说:“是今年9月份的时候,协助华南大区的销售总监完成了60新入职业务人员的培训。”

王小姐继续问:“能不能对当时的具体情况简单说明一下呢?”

李平问:“是什么具体情况?是指整个工作任务从开始到完成做了一些什么吗?”

王小姐点点头,说:“是的。就是你是在具体什么时间、什么情况下你去担任这份工作的?是什么原因让你去协助而不是别人协助呢?”

李平说:“哦,当时我负责华南大区的销售业务的HR协助。因为校招完成后,9月份入职的新员工人数有点多,为了让新员工快速融入到工作中,所以,当时销售总监希望对这些新员工进行一个成长性培训,主要内容是公司介绍、产品知识、团队建设、销售技能培训。”

王小姐耐心地问:“那您当时是怎么想的呢?”

李平说:“我觉得这是个机会,因为可以和公司未来的销售精英们深入接触,如果他们顺利通过培训期,在三个月内产生业绩,这是对我的工作的价值的肯定。也是我们HRBP的工作意义。因为,我一直希望在业务上成为他们的业务合作伙伴,我的主要工作就是协助业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作,同时把公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务系统内进行推行落实,协助业务系统完善人力资源管理工作,并帮助培养和发展业务系统各级干部的人力资源管理能力。要做一名优秀的HRBP,需要切实针对业务部门的特殊战略要求,提供独特的解决方案,将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中,这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。以前我其实一直游离在业务系统外,总感觉用上不上力,使不上劲。是的,我们好象和普通的HR并没有太多的区别,甚至,有些时候,业务系统其实是防着我们的。这一点我感觉在工作很明显。他们很排斥我们。但是这次机会,我感觉通过我的努力,我得到了他们的认可。”

王小姐继续问:“挺好的。那最后的结果是怎样的?”

李平想了想,说:“还好吧。后来这60个人有5个自动离职了,其他人都留下来了,我走之前,已经有5个提拔为销售经理了。”

王小姐点点头,她问的很详细:“在这个过程中都发生了什么?是不是有什么故事你可以告诉我呢?”

李平叹了口气,说:“当时有一个非常优秀的应届毕业生,在学校的时候,成绩是最好的,我们本来也非常看好他,以为他会是这60个人里面的优秀学员。但是这个人对公司的文化不认可,他是第一个离职的。”

王小姐笑了笑,说:“那你当时应该很心痛吧?”

李平苦笑:“是啊。”

王小姐继续问:“那你当时都采取了一些什么行动来保证达成目标呢?你在这个过程中,你的具体的角色是怎样定位的呢?除了刚才说的这个学员的问题,你还遇到了哪些困难,你又是怎样解决的呢?”

李平陷入了沉思。HRBP是综合性HR管理岗位,所以,实际上,就是在工作中间的不理解,和不配合,是李平当时遇到的最大的问题。但是这个能不能说呢?说了的话,王小姐会不会认为说自己无能?或者认为自己不够专业呢?他想了想,还是保守地回答:“我当时主要是每天早上给他们开一个晨会,并且会把他们的培训名次采用五星评比法进行排列,并且贴在食堂里。这样,新员工的积极性慢慢才上来了。我给自己的定位是”教练“,所以,我陪着他们一起学习、成长。其他问题都还好。”

王小姐一边听一边记录,这一环节的面试就这样过去了。

你不可不知的STAR法则

李平想起一个招聘面试的方法:STAR法则。

获取合适的人才已成为企业人力资源工作中最大的挑战之一,然而招错一名员工讲给企业带来巨大的成本损失。在面试候选人过程中进行行为事件访谈将会大大提高招聘者准确性。其重点是在过去确实的情景总采取的措施和行动反面,不是假设性的答复,也不是哲理性、抽象性或信仰性的行为。一般就是采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来,行为事件法有时也叫STAR访谈法。所谓STAR法则,即情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。STAR法则是一种常常被面试官使用的工具,用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。STAR法则比起传统的面试手法来说,可以更精确地预测面试者未来的工作表现。

那么实际应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走:

1、明确标准;

2、设计题库;

3、巧用追问。

王小姐现在用的不正是STAR法则吗?

在使用STAR法则时,有以下几个注意事项:

1、问题必须是询问真实的、经历过的行为,避免使用现在式和未来式的问法。如“在这样的情况下,你会做什么?”“下一次,你将会怎么做?”等,这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。当然这个具体要看想要了解求职者哪方面的信息,根据实际情况来定夺,这里主要讲STAR法则。

2、在对求职者进行STAR提问时,避免进入理论化或泛泛的陈述中,发现这样的情况时,应礼貌地打断对方,使其回答回到具体的事件中。

3、避免问题转向绝对化和抽象化。面试访谈的核心是了解求职者过去实际做过的事情,避免使用“为什么”。因为“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式,而非谈出他实际的行为。另外这样的问题会引发对方的理论探讨,谈的更多的是他的思想而不是事实。因而应更多的使用“如何”“怎样”或“什么”。

4、避免问一般性的问题,如“你通常会如何做?”“通常”两个字会把对方带入一般性的或理论性的做法,应采用这样的提问:“当时情况下,你做了什么?”或“你当时是怎么做的?”

5、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论:“这种情况下,你尝试去说服他吗”“关于用人方面你能谈谈吗”对那些优秀的管理者而言,当问他成功事例时,往往会脱口而出。

STAR法则也是一种常常被面试官使用的工具,用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。STAR法则比起传统的面试手法来说,可以更精确地预测面试者未来的工作表现。

李平上午的面试在一种轻松愉快地氛围中结束了。王小姐并没有表示出或好或坏的评价。这反而让李平感觉有点不安,明天,会接到复试的电话吗?或者是录用的信息?

因此,李平回到家,并没有休息,而是打开电脑详细地查阅读了STAR法则。STAR法则,就是一种讲述自己故事的方式,或者说,是一个清晰、条理的作文模板。不管是什么,合理熟练运用此法则,可以轻松的对面试官描述事物的逻辑方式,表现出自己分析阐述问题的清晰性、条理性和逻辑性。而且,STAR法则也是500强企业经常使用的面试工具,备受面试者成功者和500强HR的推崇。甚至还有机构把它提炼成一个写简历的工具,尤其是在对应届大学生的求职辅导中,STAR法则被广为传授。

李平是HRBP,因此,如果用STAR法则来追问李平的工作,首先要确定的是HRBP的胜任力素质模型,也即在评估HRBP 的能力时,企业不仅要关注HRBP 是否有相关经验经历——即某一个工作行为,更需要关注行为所产生的影响和价值。用雀巢的话说:HRBP 参加业务会议很容易,但仅仅参加是不够的,因为参加会议只是一种获取信息的手段和方式,我们更要关注HRBP 在会议中是否勇于提出质疑,提出质疑的过程是否具有技巧性;或者积极参与讨论,发挥自己的洞见,提出自己的想法和相关建议;又或者业务提出变化,HRBP 是否能马上反应到“人”的角度,提出帮助落实战略的想法。总而言之,对HRBP 的培养不仅要关注于形式和过程,更要注重实际效果。以雀巢为例,在HR 制度和工作流程的优化下,雀巢的HRBP 也具有其非常明确的胜任力要求,并且根据工作职责所需具备的能力要求(关键经验要求),HRBP 可进行测评,同时也包括其直线经理对其的评价,根据测评结果,找到差距之后会有对应的培养方案,包括培训和项目。

Section1:胜任力要求

首先,在胜任力模型而言,雀巢强调以下的六大角色,并以此模型为基础,作为HRBP 工作的指引。雀巢的HRBP 胜任力模型主要从HRBP 扮演的6 个角色谈起:

◆ Strategic Partner :这个角色要求HRBP 要具有较深的业务洞察力,能够把HR 带进业务中去,首先HRBP 需要理解业务需求,进而从人力资源的角度给业务足够的供应。

◆ HR Integrator :HRBP 应成为人力资源的整合专家。HR 在过往是各个部门的工作相互独立,工资是工资,培训是培训。但现在有了三架马车的模型之后,作为BP,他的价值和角色的体现更重要的是把现有的一些HR 的部门、HR 的团队、HR 的制度和政策能够进行整合,当业务提出需求,HRBP 能从人力资源各个方面去考虑,需要具有系统思考能力。

◆ Capability Builder:能力的建设包括两方面,一方面,作为HRBP,他应做好自身的提升或团队能力的提升;另一方面,更重要的是HRBP 怎么通过自己的提升来帮助业务,促进业务人力的成长,建立业务团队能力的提升。

◆ Culture Enabler:对于雀巢的HRBP,文化促进和建设是其重要的工作,HRBP 需要把企业文化或业务独有的价值观贯彻进员工的日常工作,能够在员工日常的行为中看到企业的文化,进而发挥文化的隐形作用。

◆ Change Engine:最近几年,无论是外部环境,还是公司内部环境(包括local 的企业)都在发生非常大的变化;无论是业务模式还是组织架构,以及工作的方法都发生很大的变化。在变化的过程中,每一个变化都与人相关,HRBP 是否能够从人力资源的角度去推动变革?是不是每个变化发生的时候,HRBP 是否能够应对,并且能够确信哪些变革是有益的?这对于企业来说都是至关重要的。

◆ Insight Advocate :HRBP 应具备领悟洞察力。当业务管理者在热烈的会议讨论中,他们自己往往很难发现和洞察到某项问题,包括和人相关的一些问题,此刻,HRBP 需要发挥其洞察力,在参加业务的一些会议时,需要帮助业务洞察一些隐性的问题。

Section2 :能力诊断

在能力要求的基础上,雀巢同时也使用一些测评的工具,以帮助HRBP 评估自己,每个模块有其对应的具体要求――包括Junior HRBP 和Senior HRBP,围绕着以上六个模块,对不同层级的HRBP,雀巢都有非常具体的能力和行为要求。针对每项具体的能力和行为,HRBP 本人可以进行自评,其直线领导都将对其进行打分(参考以下打分标准)。

【打分标准】:(在1到5 之间进行打分)

1 分:不知道――对该项技能或知识不知道/ 不了解

2 分:知道,但还是有差距存在

3 分:非常清楚

4 分:非常熟练,并且会运用

5 分:专家,不仅知道和运用,而且能够很好地辅导他人

Section3 :能力提升

针对自评和领导要求之间存在的差距,企业则将进行针对性补强。如何补足能力差?雀巢内部有一些提升方式,同样遵循70-20-10 的原则――10%部分培训,20%部分通过Coach 的指导(Coach 来自于HR 或Business);更多的是70%,通过日常的工作,比如领导某个项目,或融入相关的团队工作、轮岗等。至于采取什么样的方式,是70%、20%还是10%,更大程度上取决于HRBP 的测评所体现的能力差。

针对以上六大模块的能力要求,在每一模块下,雀巢有其具体要求――作为不同级别的HRBP(Senior BP、Junior BP),有其不同的职业发展要求。

HRBP 职业发展同样基于70-20-10 原则。例如,针对战略伙伴这一角色(Strategic Partner),在70% 的部分,会要求HRBP 具有领导并负责一个HR 的项目(Project)、人力资源的整合等相关经验;在20% 的部分,将关注HRBP 是否参与过一些教导(coaching)的过程、或关系的建立(relationship building)等相关经验;10% 部分则将关注HRBP 是否参与过某些培训,并掌握一些基本技能。

李平心想,原来我确实没有做到位。看来,这次面试没戏了。

你不可不知的STAR法则

作者:泉水_544e

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上一篇 2022年7月19日 下午2:09

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