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作者：Hugo
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腾讯通过持续的几次组织变革与事业群整合，目前由CDG、CSIG、IEG、PCG、TEG、WXG六大事业群组成。
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在腾讯，人是最核心的财富，也是腾讯最重要的生产力，腾讯有一个“精兵强将”的人才战略——不惜代价，物色行业内最TOP的精英人才。
人才是腾讯最宝贵的财富——Pony。
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腾讯人才盘点从公司使命/愿景出发，传导公司组织战略和经营策略，通过组织能力分析和诊断，对组织和人才进行全面盘点，导出当年组织架构设计和人才配置规划。
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腾讯人才盘点出发点是为了提升腾讯组织活力，并在此过程中识别高绩效高潜力人才。
（1）组织架构规划：客观真实地诊断组织现状，对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划；
（2）接班人识别：对现任各层级人才进行识别，同时确保公司关键位置由合适人才担任，提前找出和培养关键位置的接班人选；
（3）提升计划：能针对识别出的各类人才给出相应的后续行动，如培养、晋升、降免、激励等，提升组织活力。
腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。本文主要对年度盘点进行说明分析。
（1）年度盘点：年度盘点一般开始于12月，结束于次年第一季度；
（2）随时盘点：根据业务发展需要，随时考察和评估人才，使人才评估常态化。
（1）领导力模型以及应用
腾讯领导力模型叫帝企鹅模型，一共由6个维度组成，本着正直的心，以激情、好学、开放的态度和行动，培养人才、打造精品，创造用户价值。
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（2）360度考评
根据“帝企鹅”领导力模型，从“正直、激情、好学、开放、人才、用户”六个维度进行360度评估，或者根据腾讯的文化价值观，从“正直、协作、创造、激情”四个维度进行行为评估，作为人才评估的一个基本输入。
（3）人才九宫格
腾讯人才盘点通过九宫格工具，将人才进行分类，根据不同类别匹配不同的管理手段，由BG内各部门根据绩效和潜力情况确定初始九宫格，再由管理团队一起校正。
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绩效考评
腾讯根据每半年评估结果来评判绩效，从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照平级评估来确定绩效的五个等级。
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潜力评估
从人际敏锐力、思维敏锐力、变革敏锐力、结果敏锐力四个维度考察，使用的是类似Korn Ferry的学习能力判断工具。对于潜力判断，腾讯注重的还是学习能力，学习能力较好，能够快速适应新的变化就是潜力高的。
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腾讯盘点自下而上，由BG先盘，再由事业群负责人向集团汇报，开展集团终盘。
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（1）BG（事业群）级盘点
BG的人才盘点由事业群OD牵头，由HRBP和BG负责人一起先盘点，将人才和基干放到九宫格，形成九宫格初始位置，输出对本部门下组织架构、基干、核心人才梯队的盘点结果；如有CVP，则向CVP汇报后输出本部门盘点结果。之后召开盘点专项会议，由部门负责人向BG SEVP汇报本部门盘点结果；如有CVP，由CVP整合所管辖部门一并向SEVP汇报。
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（2）公司级盘点
SEVP负责review本BG的组织、中干及接班人情况，输出本BG盘点结果及组织、人才策略；CVP参与过程盘点，输出管辖范围内部门及中干的盘点意见供SEVP参考；由BG SEVP向集团人委会汇报盘点结果，讨论组织及人才策略。
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（1）组织架构
从组织的角度入手，考察整个组织层面的需求或者组织能力的变化。结合盘点线上系统的BG组织架构图及部门基本团队信息，牵引SEVP思考未来一年BG组织架构的规划：职责分工、重点业务有效闭环、协同高效、扁平化、灵活小团队等。
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（2）现任干部
现任干部的梯队，考察每一块负责人、领军人物层面上是否有相应的团队或者人员可以撑得起这个组织。通过中干近2次绩效判断业绩高中低；结合学习能力和年度360评估结果，判断潜力高中低。
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（3）接班人
主要包括确定盘点接班人方式，根据确定的方式，盘点每个部门的接班人。通过以下问题牵引：
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（4）核心人才/梯队
增加核心人才梯队盘点，牵引SEVP关注高潜的基干和核心人才，让SEVP知悉BG内的6/8/9基干；让SEVP知悉BG内的核心人才及梯队。
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（5）后续行动计划
后续计划更像是前四个部分落地的总结。基于前面内容输出，包括组织调整、人才调整、人才变动/晋升、其他晋升、培养计划以及招聘计划（如10计划、中干晋升计划、中干调动调整计划、中干加油站计划、接班人培养计划等）。
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腾讯人才盘点以发展为导向，对人的应用主要在选用育留四个方面开展，由腾讯学院配备完善的培养计划。
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原文始发于微信公众号（HR能量场）
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