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初创公司一定要做减法,但是说起来容易做起来难

让战争胜利的,是关键战斗的胜利而非辅助战斗的胜利,项羽打赢了一百多次战斗但关键的垓下之战刘邦胜了,所以天下是刘邦的;让企业成功的,是一个叫得响的拳头产品,而非一堆不温不火的产品;让产品成功的,是一个杀手级应用,而非一堆可有可无的应用。所以,多没有用,解决好关键的才管用,要做减法,集中力量在关键点上,做好做透关键点。

初创公司一定要做减法,专注在一个产品;做产品一定要做减法,专注在一个核心功能上做透,如果说成功有捷径,这就是成功的捷径。

当然,做减法,说起来容易做起来很难,因为这是反人性的。

做减法就是要舍得,要放弃很多你认为很重要的东西,甚至是放弃你熟悉的、擅长的东西,不论是放弃哪一种,都很难,因为人的本性是贪大求全和追求稳妥安全,人性就是不舍。

人性天然希望稳妥,不冒风险,当我们对产品不自信时,我们天然喜欢多做几个来增加保险系数;有人认为,很多事情是可以捎带着做的,反正是顺手而为,多做几个有何不可?也有人认为,很多事情天然就是一鱼两吃的,一个技术产生可以应用于多个方向,放弃哪个都很可惜,不如齐头并进吧,最典型的就是2C和2B,原则上很多技术,都可以直接服务于C或者帮助B来服务C,所以似乎是不假思索的设立一个2C部门或者一个2B部门一起做了… …

这些观点都是我坚决反对的,在我看来,既然您认为是顺手而为的事儿,就说明,你并不认为此事重要,既然不重要,为何还一定要做?为何不能舍弃呢?

实际上,宝贵的资源就是在这种有何不可之中大量浪费了,经济学的基础原理就是资源是稀缺的,而对于初创公司而言,资源更是极其稀缺,初创公司缺人、缺钱、缺时间,什么都缺。这时候再分兵几路,每一条路上的资源更加不足,到头来哪一件事都做不成,岂不是自己和自己过去不?

雷军当年投资UCWEB的时候和我说,他投资的前提是公司同意砍掉那个唯一赚钱的产品,投资之前UCWEB公司有两个产品,一个是2B的,一个是2C的,2B的赚钱,2C的赔钱。创始人希望齐头并进而且还可以用赚钱的养活不赚钱的,但是雷军认为2B的那块业务虽然赚钱但是没有前景,而2C的业务虽然现在不赚钱但是未来前景广阔,于是坚决建议把2B业务砍掉,集中全部人力物力财力来发展2C业务,这就是后来UCWEB之所以成功的原因。我在《创业36条军规》中也写过这个案例,这是非常大的一种魄力,可以说没有这次业务的调整,没有这次减法,就没有UCWEB公司后来的成功。

我看过太多太多的初创公司都在犯不专注这个错误,几乎所有公司都是同时在运作几个项目,这个也舍不得、那个也放不下,这个觉得可能有前途,那个也怕失去机会,这是创业的大忌,也是大多数创业公司不成功的根本原因,初创公司只有专注在一个产品上,才有更大走出来的机会。

我看过太多太多的产品,功能设计得复杂无比,恨不得把自己能做出来的都一股脑堆给用户,言下之意:必有一个适合你,你自己看着办吧,这是非常错误的思路,能够让产品成功的,一定是一个杀手级应用而不是一堆可有可无的应用,做不好这个杀手级应用,再多的功能也不可能让一个产品流行起来。

可惜这个道理,一半的人不知道,一半的人知道了下不了决心去做。

1999年我们开发商务通全中文掌上手写电脑时,我提出一个观点,我们只解决90%的用户90%的需求,那些只有10%的用户在10%的情况下才会用到的功能,坚决去掉。也许看起来我们可以顺手把那些功能加上,但是我相信,天底下没有免费的午餐,这种“顺手”一定会消耗我们大量的资源,并且让产品的用户体验变坏。

过于复杂,本身就是破坏用户体验,把用户向外赶。

市场上,所有成功的产品,初始阶段都是非常简单的,抓住一个核心功能,做到极致用户体验,如果这个核心功能是用户的“痛点”,产品就成功了,成功之后,再逐步添加其它辅助功能,而且这种添加,也有克制,因为产品越复杂也就意味着越难用,超过了临界点就会发生质变,由一款用户喜欢的产品变成一款用户不喜欢的产品。

我一直相信,人生中的哲理万事万物是相同的,有两个道理放之四海而皆准,一个是只有解决关键问题才能解决问题,一个是专注才能成功。人生如此,创业如此,做产品亦如此。

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