国内外著名公司的组织架构图

本文介绍了数家国内外知名企业的组织结构。

所谓组织结构，是指组织各部分之间的关系模式，是企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法，表现为企业各机构的设置及其组成形式。通常采用组织结构图来直观反映企业的组织结构。它通过形象地反映组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系，来阐释雇员、职称和群体关系，从而描述组织结构的类型，也是对该组织功能的一种侧面诠释。

国内篇

新浪新总部大楼

2009年新浪收入下滑了3%。但这一年新浪推出了微博。不到两年，这个产品就成为新浪最重要的增长引擎，活跃用户过亿，股价翻了两倍。分析机构估计，新浪拥有中国57%的微博用户和中国87%的微博活动。都说华尔街喜欢听故事，这一次新浪CEO曹国伟用微博讲了一个诱人的故事。

与过往新浪推出的产品不同，微博既有媒体的属性也有互动的属性，可以发生内容，同时又是很好的传播平台。如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为主，看完就走，那么从微博开始，用户开始沉淀下来了。图中虚线所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大饼，只是现在还没有实现。而且，它还要面对腾讯和搜狐的竞争。

华为总部大楼

华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。

这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下， 公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。

阿里巴巴杭州总部

你能想象没有马云的阿里巴巴吗？尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无 时无处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。

万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三 大平台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。”

腾讯总部新大楼

腾讯是个令人费解的内外两重世界，就像一堵围墙，墙内的人觉得公司简单欢快如大学校园，墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。反映在腾讯的业务和 组织架构，这种矛盾性也处处存在。经过几次大大小小的架构调整，腾讯将不断增设的新部门重新归类后细分为八大单元。

其中，根据业务体系划分出四个业务系统 —无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务；另外，根据公司日常运转划分出四个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。看起来很清爽吧？可是当找出腾讯的产品与服务结构图来比较就会发现，腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。而此中的原因便是，作为腾讯盈利的法宝，QQ不仅是即时通信平台的核心，也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。想了解这一点？打开任何一个QQ互联网端界面就知道了。

联想北京总部

与很多公司一样，联想希望能够大小通吃，既做好消费者市场，又出击商用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务，后者则是以大客户为对象的关系型业务。一家公司同时做这两块业务，某种程度上就像金庸小说里的左右互搏。联想COO刘军则将此比喻成长枪与短刀，要想舞得好，就要在价值链的各个环节做到 合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解模糊地带容易发生的冲突。

举例而言，与双模式相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小 客户的采购特点。联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。

国外篇

谷歌总部大楼

Google的组织架构， 是“扁平化”的代表。这是一种非框架、非结构、非固定的状态，公司内部有数不清的“项目经理”，但是他们的“活”必须自己找。Google内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，大多时候会组织出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工作，因而公司内部存在着大量的“双重领导”，这也是Google的组织架构图看似很乱的原因了。

亚马逊总部大楼

亚马逊的金字塔架构森严有序；谷歌的鸟巢架构庞杂散乱；Facebook的网状架构星罗棋布，像蜘蛛网；微软的架构则显示其内部各自占山为王，大有藩镇割据、军阀混战之势；苹果的架构就像一个一人独大的帮会，其最大的问题是，如何在“乔帮主”死后，改变“强人政治”的局面；Oracle的结构则很畸形，臃肿的法务部比工程部门更重要。

苹果新总部大楼（建设中）

苹果的“扁平化”，却颇为另类。其所谓的“扁平化”带有更多的集权色彩，也就是“乔帮主”一人独大。在乔布斯去世后，资本市场对苹果最大的担忧是，苹果如何面对“后乔布斯”时代，而资本市场从来不会去担忧“后彭明盛时代”（彭明盛现任IBM的CEO），因为IBM的创造力源于制度而非个人影响力。

值得注意的是，组织架构没有优劣之分。任何一种组织架构都有成功案例，也有失败教训。合适的就是美的，得具体分析所处的行业，以及企业的企业文化如何。

微软总部大楼

微软的组织架构，则是在传统“金字塔”结构下的改良，也就是所谓的战略事业部SBU。SBU来源于杜邦公司，目前产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。

从本质上讲，SBU非常适合大批量生产、大规模制作。但它也有缺陷，会造成很多资源和能力被看作是SBU独有的资产而被储存起来，导致资源和信息很难共享。而这也是微软的组织架构，被认为“军阀文化”，以及各大SBU相互掐架的内斗原因。

Facebook总部鸟瞰

以最火的苹果和Facebook为例，它们的组织架构正好处于两个极端，苹果高度中央集权，而Facebook则是组织架构2.0的典型，但这两家又都是非常成功的企业。这足以证明，组织架构1.0未必就不如2.0，问题的关键在于如何有效挖掘集体智慧，只有适合的才是最好的。

组织架构2.0的奥秘，就在于创造变革的环境，让员工及组织处于“创造性的不稳定”中。员工可以在庞大的组织知识库里快速找到需要的知识和相关的人员，推动创新和客户服务；利用社交媒体建立的广泛联系，员工可以为企业树立品牌，甚至可以实现新业务项目的自发组织和推进。

甲骨文中国总部

“Oracle法务部一场专利官司就能赚取数十亿美金。”一位网友如此评论，暗讽甲骨文称谷歌Android移动操作系统侵犯Java专利的索赔。

不过也有网友评论认为，“甲骨文专门做企业级应用和昂贵的软硬集成套件，还要应付像谷歌这样喜欢侵权的公司，法务部门自然很重要。”

管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。当一个组织的人数增加后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。但这种组织结构的缺点就在于，随着管理层级的增加，对变化的快速感应能力和适应性会有所下降。