如何做一份具备实操意义的培训课程

一、培训如何上接战略？

1、以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产

一个有机体要想生存下来，其学习的速度(L)必须大于或等于其环境变化的速度(C)。

破产原因：岗位胜任力模型都有一个基本的假设，那就是假定岗位的要求是不变的，人的能力跟不上岗位的要求，所以要进行培训。在环境快速变化的今天，处在竞争前沿的企业，业务持续不断的快速转型对岗位的要求也需要与时俱进，动态的改变。

在GE，凡是那些跟岗位素质模型相关的组织多年积淀下来的知识，都会用E-learning的方式让员工自学，克劳顿维尔开展的培训，除了领导力等例行项目，大多数课程都是紧贴业务的，以企业当前存在突出问题为输入的培训。课程需求人员会深入到业务部门。

2、培训是企业战略转型的有效手段

企业大学理当成为企业变革的推进器，做上接战略、下接绩效的培训。

3、与战略不搭界的培训无效果

组织已经沉淀下来的知识，大胆交给E-Learning 去普及，企业大学应该投入更大的精力去推进组织战略转型、变革推动。

4、培训师管理者的重要职责

杰克·韦尔奇在担任GE公司CEO的20当中，举办了280次针对不同层级管理者的领导力培训，他每次都参加授课，每次都讲2~6个小时。GE的管理者把在克劳顿维尔上课看作极高的荣誉。

5、企业大学是企业变革的助推器

克劳顿维尔的很多培训是以组织发展中遇到的实际问题为命题的，由学员们经过三周的行动学习，其间要进行大量的社会调研和客户走访，用行动学习的方式解决自身发展的实际问题，是中高层经理人培训的主要形式。

二、培训如何下接绩效？

1、与业务计划一致

但凡工作开展得很吃力，首先要检讨方法是不是有问题。

行之有效的培训计划是和业务部门一起研讨形成的培训计划。

因为培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。可以用行动学习的方式。

要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研读开始。

2、立身越高，价值越大

培训的需求有三个来源：

• 能力驱动；
• 问题驱动；
• 战略驱动。

随着解决问题越来越大，培训的层次越来越高。

能力方面的培训称为单环学习，后两种称为双环学习。

3、紧贴业务的课程开发

在一个快速转型的组织中，建立课程体系没有直接聚焦战略转型中存在的问题来得直接。

体系是自然形成的，不是简单的列出一张课表就了事的，一开始搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车，经不起实践的考验。

开发紧贴业务的精品课程很容易看到效果，每门课程的推出都收到大量来自一线和业务部门的积极反馈。

凡事都需要阶段性成果来激励团队前进，任何组织都要第一时间找到自己存在的价值来激励团队。

4、课程内容聚焦业务需要

课堂培训永远只解决那些最集中的问题，这就是课程内容的聚焦原则。

一堂课只要有20%的内容针对性不强，就足以失去学员的全部注意力!

重点培养那些高忠诚度、高经验值、高绩效、高潜能、高传承能力的五高人才，再由这些五高人才去带动其他人才。

5、微行动学习保证培训落地

行动学习最大的优点是其实用性和时效性。

问题是课程大纲，学员是老师，老师是催化剂。 满足这三点要求的所有组织形式都可以说是行动学习法。

6、讲求实效的课程培训

讲师应该努力在自己能控制的范围内要授课效果!

我们很注重在课堂上检验学习的效果。课堂的效果要当堂检验，事后再用柯式四级培训评估已经晚了。

7、课后持续强化和学员交流

互联网拉近了大家的距离，社区化学习是未来的趋势，社区交流是从课堂到客户迁移的重要环节。

三、对学员进行系统性的培养

1、在挑战性任务中快速成长

成长贡献最大的时期是迎接了艰难挑战的时期。

• 公司给了锻炼的机会，使其承担了大于其能力水平的工作，他们尽一切办法挺过来了，之后就有了快速的突破和发展。
• 一旦艰难的完成了这些任务，对当事人就是一种莫大的激励，这种激励会加速其改变和学习。

轮岗是在工作中学习的重要途径，但绝不可以为轮岗而轮岗。

2、社会关系助力成长

我们的大脑不被积极的思想引领，必然被消极的思想占据。

培训远远不是员工培养的全部，员工培养的概念比培训大。把组织能力提升简化成培训，那是天大的误会。

作者：林畅是个小太阳
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