个人使用说明书

下属老犯重复的错误怎么办?

就用《个人使用说明书》。

你看它就长这样，它真的像一张说明书一样，就是一个工具表格。它的作用是让你用说明性的文字，像介绍一个产品一样，向所有人介绍你。充分地说清楚你的游戏规则是什么，你是一个什么样的管理者。

那为什么要做这件事儿?你可能会想了，说我是他们的管理者，那我做事儿的标准，我的下属难道还不明白吗?哎呀，那还真不一定。

作为管理者，咱们肯定都觉得自己，不仅有一套非常清晰的做事标准，而且我的标准很明确。比如，干完了活，要记得回来汇报一下，这叫闭环。你会觉得这种事儿是常识，这还用强调吗?这不是默认的工作方法吗?

那咱就要问了，既然是默认的常识，为什么下属做不到呢?而且是反复做不到呢?问题出在哪儿呢?往往问题就出在，你认为默认、通用的那个标准，其实只是你心里的一个标准。

你的下属他们的背景不同，他们的经验不同。他们是真的不知道。

所以很多时候，我们的下属表现的是反复犯错误，好像听不进去你的教导。未必是他主观上就想给你添乱，而是他真的不知道那个做对的标准是什么， 也不知道这件事情做错了，在你这儿的严重性是什么。没有人认真的事先跟他解释和强调过。

说白了，就是事前的共识不够。

而管理者使用说明书呢，就解决这个问题。把我们的规则透明化地明示出来， 把丑话说在最前面。特别是对于那种底线性的、反复要去解决的老问题。我 们可以一开始就把规则亮出来、讲明白，不光讲明白，还要写下来，用形式 来固化实质，形成证据。

这样的话呢，不管未来我们遇到的任何问题，我们都可以去指着这张说明书， 纠正他的行为。这个问题咱们事先是沟通过，共识过的，你忘了吗? 批评和表扬，就都有根有据了，工作就好做了。

接下来我们来看看这个工具，在日常工作中你怎么应用。

格式非常简单，就分五格。我是拿我自己的使用说明书，来做一个示范:

第一格叫做「我对你的期待」。

就是你期待你的下属是什么样的人，应该具有什么样的能力，你看重什么样的工作方式。这格是明确你对下属的基本要求。

这事儿，每个管理者不一样，比如我在这格里就写了一条叫做：积极地向外学习，并且主动扩散自己的学习成果。

因为我非常看重我们的团队是不是一个学习型的组织。如果我的下属他自己 不是一个终身学习者，那就不能胜任。所以在打绩效评、评晋升的时候，我就会重点看，这个人在过去这段时间，有没有把公司以外的新经验，把他学到的一些新方法，带入到我们的团队里来。这是我评价下属的一个重要标准。

但是在使用这个工具之前，我可能也是这么看人的，但是事先没有跟大家讲清楚。很有可能等到我评价人，给人打分的时候，按照这个标准，给某某人打了低分，他就觉得不公平。更重要的是，哪怕我事先去说，但是我扯着大家耳朵一个个讲，你要积极学习呀。他就会觉得，我怎么不积极，我怎么不
学习了?

你看它就变成了个人对个人的，好像是一个随机的要求。

其实不是，我把它放到我的使用说明书里之后，这就变成了一个我针对团队素养的整体要求，对每个下属都适用。

那在这里，我的只是一个参考，你可以根据你们单位的文化，或者你的部门性质，提更多的个性化要求。

比如，我见过有的技术型的管理者，他就非常会沟通。

因为技术部门的工作，很强调这种工作的优先级。什么需求优先做，什么需求往后排，管理者和下属之间经常会发生争论，有不同的意见。

所以这位技术型的管理者，就在自己的说明书里写了这么一条：拿数据说话， 别拿感觉说话，或者用你的数据来证明你的感觉。

有了这条标准，所有那些不带数据的讨论就直接被关闭掉了。但是大家也很服气，因为大家知道，我要按照这个标准，准备好了再来。那对于管理者来说，是不是也没那么累心了。

第二格叫做「我希望你怎样和我进行沟通」。

就是咱们作为管理者，自己在沟通上肯定有些自己的特点，我们也都是有个性的人。

这种时候最好要先告诉你的下属，让他充分地了解你，避免误会。

比如我就写了这么一条:带着方案和目标来。

这条可能是大部分管理者的共鸣。

日常工作当中咱最怕的就是那种下属：他一遇到问题就跑来找你，你一问他， 你有什么想法呀?他说没想法。你有方案吗?没有。啥也没有，就两手一摊， 跑到我们这儿来出难题。

遇到这种情况呢就很生气，一着急就容易批评下属:你为什么不带脑子?你为什么不自己先想想?你看，有的时候，误会和冲突就这么发生了。其实呢完全不用这样，你把这个标准写进说明书里，叫做：凡事带着方案和目标来，不允许两手一摊问咋办。

你看你的下属，是不是就能被这条规则给拦住了，你们之间会减少很多无用的沟通。那长此以往，这还会倒逼你的下属去主动思考，帮他建立解决方案的意识，双方都更高效了。

第三格，是「我的雷区和底线」。

这条重要了，我们前面说要把丑话说在前面，这格就是“丑话”。

你要明确地告诉你的下属:你讨厌什么。在你这那些底线、红线、高压线，他碰了就要付出代价的事情是什么，以及他会付出什么样的代价。

比如我的雷区就有三条:

• 第一，任何情况下不准造假。
• 第二，任何情况下，不准把领导置于其他人之上，就不准巴结领导。比如一起开会，别人都是自己照顾自己，你呢，非要替领导去打杯水，在我这儿这就不行。
• 第三，叫不准当面不说，背后乱说。你跟小杨有意见，你当下去跟小杨说，你们可以有矛盾，可以互相不认可，但是不准跑去跟第三方议论。

那这三种情况，发现一个处理一个，绝不姑息。

当然了，这仍然只是我的偏好，你可以拿去参考，但是尽量别照搬。

那我也给你整理了一张，常见的管理雷区的参考清单。

另外我提醒一句，如果你是一位比较年轻的管理者，有些要求，甭管你是什么行业的，我建议你一定要写进去。比如:不准公开吵架，不允许任何形式的小团伙行为等等。

那这种规则，只要你带团队，它就是硬要求。如果你现在的权威，还不能保证你的团队不出现这种情况，那你就要在规则里面，明确地提出来。这种恶性事件，它只要一出现，对于你的权威的伤害，包括对于你的干扰和消耗，都是非常严重的。它还会严重影响，你在你上级心目中的形象。

好，以上这三格呢，就共同构成了管理者的沟通系统。

那跟沟通系统相对应的，是支持系统。就是假设我是我的下属的工具人，我能为他们提供什么支持。

第四格，叫做「我擅长什么。作为我的下属，你可以从我这里，得到什么样的支持」。

咱不能光提要求，咱也得帮帮忙。所以这一格，是向下属明确你的优势和专长。

一般来说在我们的团队里面，我会这么告诉我的下属:

第一，我很擅长整合公司外部的资源。所以如果需要的话，你第一时间跟我 说，我去寻找外部资源的速度肯定比你快。这是我愿意帮你的地方。

第二，我擅长跟关键客户的正式沟通和提案。比如你有一个大客户到了关键 节点拿不下来，这个时候如果你能安排一个正式的交流，你可以约我的时间， 我很乐意做这样的工作。

第三，我可以帮你协调公司级的跨部门的需求。难免有些情况，部门之间没 办法自动协调了。我欢迎你来找我，我帮你来做。

第四，有些新项目，他们需要一些创意性的想法。这事儿我也还行，我们可 以一起合作。

你看，作为管理者，咱们自己秀肌肉的时刻到了。

通常来说，在这一格，我建议你写得越具体越好。越是那种你擅长，但是下属不擅长的越好。这样的话，他就能快速判断，在哪些事情上，他可以向你发起合作。

而你一旦帮了他，这是他自己解决不了的问题，他就会更感谢你，也就会更服你。这是很难得的，理顺我们团队关系的一个机会。

最后一格：我作为你的领导，我不擅长什么，我需要你怎样支持我。

我要特别说明一下，为什么最好你把这个第五格用起来?为什么要说我不擅长什么?

很多传统的威权型的管理者会认为，这不是暴露自己短板了吗?没错，就是让你暴露短板。

客观地说，这个世界上不可能有一个人是没有短板的。所以任何管理者，想要让自己显得很完美的这种努力，其实都是无效的。而且反而你的下属，看你的短板可能花的时间更长。

而管理者和下属之间的关系，往往是这样的，就是你最强的地方，下属就不强，因为他依赖你。你不太强的地方，你的下属反而能变强，因为他指不上你。

所以一个聪明的管理者，恰恰是能把自己不擅长的事儿，强调出来，让你的下属没有指望了。他们自己必须在这方面发展，自己想办法。他越强，你不就越省事吗?

所以在写这一格的时候，就是不光要写你的短板，还要说清楚:哎呀，我希望你们这些下属在哪儿能帮帮我，要大胆地示弱。

像我自己，我就有一条:我并不擅长跟陌生人打交道。

但是我不会仅仅写到这儿，如果写到这儿，那就纯粹是个弱点。这个下属说， 这跟他自己也没啥关系，对不对?

所以后面呢我会跟上半句，我会这么说:需要你主动安排我协助你激励一线员工。

就是如果有一些新员工来了，你需要我帮你激励一下你的新员工，跟你的新员工聊一聊，你要帮我介绍他们。我一旦跟他们不是陌生人了，我能跟他们聊得特别好。但是你不能把我扔到他们面前，这事儿我处理不了。

你看，其实我在用这种方式，让我的下属去思考，我们彼此之间，应该用什么样的方式，来互相补位。

这都是些例子，是用我自己的例子，来给你示范一下，这个工具可以怎么用。我还是强烈地建议你，一定要按照你自己的方式，你自己的性格和你自己的 能力，把自己梳理一遍。

因为写说明书的过程，看起来是为了下属。其实，它首先是一个自我追问和自我梳理的过程。每一位管理者的套路都不一样，你认认真真地梳理一次，就是把你作为一个管理者的工作套路和是非取舍做一次排序。其实你能更好地看清自己的长处和短板，你就可以更好地跟你的下属去合作了。

所以这个工具，它不仅仅是一个怎么写的问题，它更是一个怎么想，怎么思考的问题。

当然，想出来之后，咱还得准确地落在这个工具里面。

第一格举例：透明

• 我期待你透明，敢于提出自己的想法。
• 我期待你保持信息的透明，出现问题，第一时间来跟我反馈。
• 我期待你不懂就要问，不要怕问了会出错。
• 我期待你定期跟我沟通，及时把你手里的工作进度给我反馈，直到你完 成了这个工作为止。

写好个人使用说明书需要掌握3个技巧：

首先，要写得客观。

最好能够按照实际情况来写。我们就别把自己一些美好的期待放进去，考验自己的人性。否则未来翻车了，可能会影响你的权威。

比如，有的管理者其实对自己的要求是：下属你有什么样的需求都可以来找我，我及时响应你。

但是，这有可能是给自己挖坑，因为你的时间没有那么可控。

那像这样的最好咱们就别写。

第二，不要把你的不负责，或者不愿意干的事儿包装成你不擅长。

有的同学就会写：我不擅长向上沟通。

这一点，它可能是你的弱点，但是你的下级可以怎么支持你呢?他们做不到呀。向上沟通，就是你作为管理者的责任，我们不能甩给下属。这就是我们把自己不负责、不愿意负责的那个部分包装成了不擅长。那你写这一点，其实也起不到促进的作用。

第三，要把模糊的要求翻译成具体的动作。

比如，我们对员工经常会有个要求：保持高度的信息透明。

但是如果你这么写的话，员工其实并不知道什么叫“保持高度的信息透明”。

那你就可以翻译成具体的动作。比如:每周都要写周报，这个周报最好写清楚你交付的进度、目标达成情况，并且说明原因。

这么一个具体的动作，他就知道该做什么了。

如何发布个人使用说明书？

第一种方式，就是你叫你的下属来，跟你的下属一对一深度交交心，把它作为一个交心谈话的依据。

特别是如果你刚刚接手一个部门，或者原来的部门，你觉得带得不够完美，你想重新启动一下。那你今天晚上，或者明天，就可以开始准备写自己的使用说明书。然后把它郑重地交给你想交给的那个人。

比如说，你可以把你的一位下属叫到会议室，或者你的办公室里面，郑重地开启一场一对一的谈话。

比如是你的新下属，你是他的新领导，你就可以这么说：非常高兴，咱们有这么个机会，可以合作同行。也许呢咱们会合作很久， 也许不会，但是没关系，无论时间长短，我都希望咱们之间的合作， 咱们彼此的职业生涯当中一段非常愉快的经历。那为了便于咱们能配合好，我准备了一个东西。我跟你一桩桩一件件地说一说，提高一下咱们彼此之间的了解和透明度。那未来一起工作的时候呢，你就不用猜我， 我也不用猜你，咱们都当敞亮人。

你看，这就相当于制造了一个一对一的小小的仪式。你可以拿出这张表格来，一条一条地跟他讲，介绍你是个什么样的人。讲完之后，你还可以把这张精心制作的表格，交给他。

然后再补一句话：这张表格，是我个人的一个使用说明书。从今天开始，你把我用起来。那这也是咱俩的第一个约定。我希望，咱们只要合作一天，你就按这上面写的，这都是我自己写的，你来监督我。如果有一天，你发现我违背了这张表上所做出的承诺。你毫不犹豫地就离开我，我不值得你尊重。

你看这段话说出来很有力度，下属马上就明白了，这个约束是双向的。那这个时候，他对你的追随，就变得更加地认真和郑重。

当然了，我们很多同学是在体制内工作的，我建议你谈话的时候，还是这套逻辑。但是你不用举着这个表，对吧?咱不用显得过于与众不同，表格呢只是个形式。更重要的是，你可以按照这样一个逻辑，跟对方展开一个结构性的谈话。

因为这种一对一的交心，其实特别考验咱们自己的自信和领导力。有了这样 一个结构，你就知道这不是一个漫谈，而是有结构、有目标的谈话。这种谈 话呢就叫做先干为敬，有言在先。

这个方式在一种情况下是最有用的，就是你们的上下级关系，刚刚启动的时候。不管你是一个新上任的管理者，或者他是新来的，你的新下属，你们的关系刚刚开始建立。你主动暴露自己，把自己敞开来，把你的工作套路给他讲一遍，特别有利于一开始就把你们的上下级关系给理顺，就有了规矩。从
此之后，他对你有了充分的了解，他就不用揣测你，他也更信任你。双方的合作变得简单了。这是第一种方式。

今天的职场也在不断的进步当中，职场越来越欢迎这样简单、透明、有规矩的管理者。

第二种应用方式是：自己稍微准备准备，讲给你的团队听。这种方法叫做转训。就是你转化之后，给你的团队做培训。

这适用于什么情况?就是你们已经不是一个新组建的团队了，你们已经合作了挺长一段时间了，但是你并不是特别满意。这个时候，如果你突然植入这个工具，很容易造成下属的误解:怎么了，这领导这哪跟哪儿，怎么突然又提了一堆新要求。

这个误会要不得。所以我建议你就可以把个人使用说明书，当成一个你刚刚在对外的学习当中，学到的一个新的工具，推广到你的团队里。这时候不光你自己写，你可以扩大，你可以邀请咱团队里的每个人，如果愿意的话，都可以写。咱们互相介绍介绍自己的使用说明书。

这样一来你就不是针对某个人在提要求，而是在向所有人，介绍一种先进的沟通的方法，人人都写，这就相当于你们团队完成了一次小团建。大家可以彼此之间都更敞亮、更透明地了解彼此。而且因为人人都做，那大家可能那种怀疑、担心，或者是揣测也就没有了。

好，我们小结一下管理者使用说明书这个工具。

这其实是一种帮助我们解放生产力的工具。下属可能会犯同样的错误，但是咱们没有必要把这种事当成磨练自己。这种低效的管理动作，它确实非常消耗管理者的精力和时间。我们应该想办法引入先进的工具，把自己从这种低效的管理行为当中解放出来，让我们有时间去做更有价值的事情。

所以用好管理者使用说明书这个工具，提前共识，把丑话说在前头，能让你和下属就工作规矩形成共识，一次性地把事情就做对。

而且我稍微给大家走个心，这个工具它还包含了一个隐藏的，文化上的意义。

就是我作为管理者，作为你的上级，我清楚地知道，我应该为你赋能，我应该成就我的每个下属。所以我写的叫：使用说明书。我欢迎下属来使用我，我愿意当你们的工具人。这个态度，对于下属也是非常有意义的。

好，关于这个工具啊，我们很多老同学都根据自己的情况，包括自己单位的性质，使用了不同的方法来去推广这个工具。他们的实践非常精彩。

作者：林畅是个小太阳
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