06 | 分析行业竞争格局

课后分享

今天的课后题是,你看好5G带来哪些新蓝海?欢迎在课后评论区与我们分享;关于产品你还有哪些问题,也欢迎向腾 讯产品专家提问,主讲老师将回复你的问题。

你好,欢迎来到腾讯大学出品的《腾讯产品18讲》。

我们说做产品有三步法——找、比、试。前面3节课,我们感受用户、试错校对、预判机会,“找”到真实的用户需 求。但挖掘出需求的,很可能不止你一人,这时候,你就要进入“比”这一步:对外,我们要看清市场竞争格局;对 内,我们要审视自己的优势,从而确定自己产品的竞争策略、盈利模式。

这节课,我们先来说说,对外,怎么看清市场竞争格局。

引子

先讲一个故事,有一个老板,经营一家早点摊。最开始,整个社区只有他一家,大家都上他们家买包子馒头豆浆油 条,生意红红火火。后来,眼红的邻居在对面也开了一家,同样卖包子馒头豆浆油条,这时,顾客就明显少了一些, 老板的收入少了,但也勉强撑得下去。再后来,小小的社区连续出现了好几家早点摊,而且还都卖得便宜!

聪明的顾客开始在不同的早点摊间游走。这位老板的生意越来越淡,为了留住顾客,他想了很多办法,比如增加早饭的分量,或者搞搞促销比如买豆浆送油条。但他越来越觉得自己陷入了困境:增加分量、搞促销活动,都会增加成本,同时友商还能迅速学会并赶上,他就得继续用更多的分量、更低的价格来吸引顾客,总之,大家的利润都越来越少,没过多久,这位早餐店老板只好关门大吉。

故事先说到这儿,这节课,我们分析市场竞争格局,主要围绕两个词展开——那就是红海和蓝海。

什么是红海,什么是蓝海

“红海”和“蓝海”的概念,最早是由INSEAD欧洲工商管理学院的W·钱·金 和 勒妮·莫博涅两位教授,在《蓝海战 略》这本书中提出的。

红海,代表现存的产业、已知的市场空间。在红海中,每个产业的界限已经被划定,竞争规则也被人们熟知,随着市场空间越来越拥挤,利润获取和规模增长也越来越难,残酷的竞争让市场鲜血淋漓,因此称为“红”海。在开头的故 事里,社区早点摊这个市场,就是典型的红海市场。

而蓝海,代表目前还不存在的产业、未知的或还没被开发的市场空间。在蓝海中,游戏的规则还没制定,人们不把精力放在竞争上,而是专注创造新的需求,这就意味着高利润和高增长的机会。比如在PC时代尾期,迎接移动互联网,又比如在移动互联网的上半场的尾期,迎来产业互联网时代……这些都属于当时的蓝海市场。

如何找到蓝海

既然蓝海意味着高利润、高增长,那如何能找到呢?特别是在红利越来越少的今天。

其实有时候并不一定需要找到一个完全崭新的领域,很多时候,可以通过拓展现有产业的边界,或者在已有产业的缝隙中,找到蓝海。

这里介绍三种方法,你不妨尝试一下。

第一种方法:思考一下你的产品,和哪些产品的形式、功能不同,但背后的目的是相同的。基于相同目的或出发点的产品和服务之间的借鉴与组合,也许能产生不一样的化学反应,开辟一片新蓝海。

来看互联网产品的例子。微信是一个提供社交服务的通讯工具,广东地区有过年发利是的习俗,这个习俗的目的是增进亲友之间的感情,实质也是社交,它们结合在一起,就诞生了微信红包。

在微信上,好友可以互相发消息,那企业和机构能不能也给个人用户发消息呢?群发消息会不会泛滥,给用户带来骚 扰呢?那就只给关注并订阅了指定消息的用户发就好了,它们结合在一起,就产生了微信公众号。

第二种方法,不要被现有产业的边界所局限,找到新的用户群。

通常,企业为了增加市场份额,会满足不同用户的不同偏好,竞争越激烈,产品和服务的个性化程度越高。这么做, 虽然可以满足细分用户的偏好,但会带来目标市场越来越小的风险。

找到蓝海的另一种方法,是重新定义问题本身,找到新的用户,开创新的需求,打开新的市场空间

来看腾讯游戏的例子。CF《穿越火线》是腾讯与韩国开发商合作代理的一款射击类游戏,从2008年上线到2015年, 数年时间达到500万用户在线,成为国内射击类游戏当之无愧的领航者。

在这个成绩的背后,不为人知的是,最初,韩国排名前二的射击类游戏,在中国都已经被其他公司代理了,腾讯拿到 的CF,在韩国其实只排第三,业界都不看好。腾讯拿到这副不算好的牌,会怎么打呢?

当时,国内网吧基本都在玩RPG和其他休闲游戏, FPS主打“第一人称射击”类游戏这样的专业术语作为卖点,很可 能只能吸引到高端发烧友和单机玩家。

腾讯CF产品团队做了大量调研和充分评估后,判断中国的射击类游戏市场,还能容纳更多新用户。一方面,他们与韩 国开发商紧密沟通,修改游戏配置,贴近中国网吧低端电脑配置的实际情况;另一方面,降低新用户上手的门槛,在 宣传话术方面,避开“FPS”、“第一人称射击”等专业术语,主打“爽快刺激易上手”、“你要不要来试试”等等, 吸引了更广泛的游戏爱好者。

这里,我们看到,产品团队没有固守在高端发烧玩家这个小圈子,而是面向更大的休闲类玩家群体,让很菜的人都可 以上手,用普通配置的电脑都能玩,并且很快能找到乐趣。CF团队重新定义了问题,在新的、更大的用户群中开拓了 一片蓝海。

第三种方法,不被现有产业的既定规则束缚,在巨头的缝隙中,找到新市场。

让我们来看一下腾讯会议的故事。腾讯会议的产品团队,一开始是在腾讯音视频实验室工作,这个实验室的前身是QQ 音视频团队,服务于QQ的海量用户,积累了丰富的网络通信、音视频处理能力。

那么多年积累的能力,有没有可能拓展到企业应用的场景呢?团队研究了国内视频会议市场,发现过去的视频会议市场是一个由专用硬件主导的市场。各家厂商依靠硬件的售卖来支撑业务发展,而搭载的软件往往免费。由于早期的信息安全和技术限制,过去的视频会议大多选择了在企业内私有化部署的方案。而由于不同视频会议厂商也没有互通, 一旦想要召开一场跨企业的视频会议,需要把各家视频会议系统连接起来的时候,就会变得非常困难。

经过这样的推导,腾讯会议团队发现自己的机会在于,不做硬件做软件,这样就不用和现有硬件厂商们直接竞争,从 而赢得硬件合作伙伴们的信任,愿意把自己的设备跟腾讯会议的软件平台打通。因此,腾讯会议找到的出路就是—— 打造一个相对开放、中立、值得信任的云会议平台,将人、会议室、企业通过云服务连接起来,帮助企业客户实现更 高效的协同。在视频会议这个大红海市场中,找到一片新市场。

蓝海也有危机

是不是找到蓝海,就万事大吉、坐等收钱呢?

我们来看看应用宝的例子。

应用宝诞生于 2011年,正是移动互联网的朝阳期,应用分发整体市场格局相对简单,暂时还没有寡头出现。腾讯独家 内容、流量优势明显,产品经理嗅觉敏锐,决定进入这片蓝海!

当时市面上的手机系统分布,塞班占据了6成以上份额,安卓、iOS差距不大,其他还有很多小系统。那么多平台怎么选呢?

应用宝最后做了一款跨系统的应用市场——把除iOS外的前三个系统塞班、安卓、微软都做了,并且很快强势发布推出,高歌亮相确实引得行业一阵骚动和吹捧。

好景不过半年,很快各路大鳄纷纷进场,豌豆荚、360、91全部聚焦资源,重砸安卓这一个入口。毕竟对于用户来 讲,应用市场再怎么做大,再怎么实现跨系统,但用户的手机都只有一个系统,他们更在乎的是这一个系统的应用市场是否好用。很快,对手们都在2012年实现了反超,应用宝跌落到第二梯队。

可以看到,应用宝最早进入市场,在一片蓝海中,优先推出跨系统端的入口,但却忽略了市场趋势,忽略了用户价值,在资源有限的情况下没能聚焦,结果被对手反超,可以说是起了个大早,赶了个晚集。

直到2013年下半年,应用宝调整策略,重新聚焦安卓,并引入了开放生态的伙伴,才又逐步完成逆袭——2014年做到 了行业第三,2015年做到行业第一,2016年终于拿到腾讯内部对产品的最高荣誉——名品堂大奖。

这个故事告诉我们什么?蓝海代表着还没有被开发的市场空间,也就意味着没有前人的经验可以模仿,很可能危机四伏。进入蓝海,一定要确保新产品和新服务,与用户价值紧密相连。

蓝海还有一种危机在于,你可能很早就看到了没被满足的用户需求,早早入场,但正由于过早,可能市场还不成熟, 例如没有合适的商业模式,或者用户还没得到有效的教育,只能烧光钱后黯然离场,市场被后来者收割,白白给他人做了嫁衣裳。

要能耐得住寂寞,等风来

进入蓝海,也意味着市场进入者少,早期一定是寂寞的,你能不能耐得住寂寞,坚持自己的远见不放弃,直到等到风口来,也很关键。

我们继续说回腾讯会议。刚才说到,腾讯会议团队来自腾讯音视频实验室,有超过20年通信和音视频技术积累,很好 地服务了C端音视频沟通场景,探索过QQ会议、来电APP等多人在线音视频沟通场景的产品。时任社交网络事业群领军人的Dowson一直觉得,通信这件事情除了C端场景之外,还有大量的商业沟通场景,会议就是一个非常值得深入探索的方向,可以通过复杂的业务场景不断牵引技术的提升,为用户创造价值,所以一直鼓励团队坚持尝试。

最初团队只投了几个人做腾讯会议,对比其他视频会议厂商的规模确实相去甚远。在这个过程中,团队从最基础最核心的功能做起,迭代了几百个版本,终于在2019年12月25日正式对外发布。

没想到的是,2020年初,新冠疫情突如其来,让企业远程办公需求暴涨。产品团队当即决定,在整个行业率先推出 100方免费会议能力。团队又发现对于政府机关、医院的远程抗疫会议100人是不够的。疫情当前、抗疫优先,于是1 月27日又免费开放了300方会议能力。受益于多年的技术积累,在用户规模高速增长的同时,腾讯会议始终保持着稳 定高可用,同时在复杂的网络环境下依然保持清晰、稳定、流畅的音视频会议效果,几乎满足了绝大多数中国中小企 业和团队的视频会议需求,还服务超过7000万学生,助力停课不停学,为各行业复工复产复学提供了远程协作支持。

上线两个月,腾讯会议日活跃用户超过了1000万,多次登上App Store 免费榜单第一名,并为联合国75周年活动提供 会议服务。

这个例子告诉我们,腾讯会议绝不是无心插柳地意外成功,能够在这次疫情中异军突起,根源在于团队多年以来在技术上的积累、在关键领域的卡位意识、以及耐得住寂寞的坚持。

红海中的机会

说完蓝海,最后我们来说说红海。找到蓝海毕竟不容易,更多时候,我们面临的都是红海市场,该怎么办呢?

对于不得不在红海中展开竞争的产品,最需要做的,就是充分利用自身优势,建立差异化特征,积累辨识度,从而占领用户心智,让用户从万千产品中选择你。比如在互联网早期,QQ就凭借不掉线、文件传输能力很强,在很多即时通讯软件中脱颖而出。

我们来看腾讯云的例子。作为云服务行业的后起之秀,腾讯云是如何做出差异化的呢?

CDN也叫内容分发网络,是云服务中竞争非常激烈的领域。腾讯从2007年开始搭建自己的CDN服务,不过很长时间内,一直都只服务QQ、微信等内部业务。2015年开始,逐步搭建腾讯云CDN平台,由自研走上ToB商用的道路,与行业领跑者进行正面交锋。

从2017开始,CDN价格战愈演愈烈,越来越多的CDN厂商通过降价来抢占市场。这个过程中,腾讯云CDN充分运用腾讯在海量服务运营、游戏、视频等领域多年积累的技术经验,将带宽单价降低30%以上,靠这个建立起自己的差异化竞争力。截至2019年,腾讯云CDN已经为快手、斗鱼、虎牙、B站、华为、OPPO/VIVO 、拼多多、美团等多家大客户提供服务,在中国CDN市场中占据了半壁江山。

总结

总结一下,今天这节课,我们围绕红海与蓝海这两个关键词,谈了面对不同的市场竞争格局,产品经理需要注意什 么。

对于蓝海市场,需要注意这三点:

首先,如何找到蓝海市场?我们讲了三个方法,第一是基于相同目的的产品和服务之间,可以借鉴与组合;第二是重 新定义问题,找到新用户,开创新需求;第三是在竞争缝隙中,找到新市场。

其次,找到蓝海并不意味着一帆风顺、万事大吉,也有可能危机四伏。要确保真正为用户创造价值,不能只是以自己为出发点,或者为创新而创新。

最后,进入蓝海也意味着你是先行者,要能耐得住寂寞,等到风来。 而对于红海市场,你就得充分利用自身的优势,建立差异化特征,积累辨识度,占领用户心智,让用户从万千产品中 选择你。

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