在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。
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管理也关心人、人的价值、人的成长与发展，
管理深深触及一些精神层面关切的问题——像人性的善与恶。
管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
德鲁克是一位基督徒，他的宗教信仰和他的生活经验相互印证，对他的研究和写作产生了深刻的影响。
（1）授权与规范
人是不应该有权力（power）的，只有造人的上帝或者说造物主才拥有权力，造物主永远高于人类。归根结底，人性是软弱的，经不起权力的引诱和考验。
人可以拥有的只是授权（authority），也就是人只是在某一阶段、某一事情上，因为所拥有的品德、知识和能力而被授权。
人在这种授权之下只是一个既有自由意志，又要承担责任的“工具”，他是造物主的工具而不能成为主宰，不能按自己的意图去操纵和控制自己的同类
认识到这一点，人才会谦卑而且有责任感，他们才会以造物主才能够掌握、人类只能被其感召和启示的公平正义，去时时检讨自己，也才会甘愿把自己置于外力强制的规范和约束之下。
（2）平等与创造
尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。
（3）权利与责任
知识就是权利，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者。但是权力必须和责任捆绑在一起。
一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。绩效和成果之所以重要，不但在经济和物质层面，而且在心理层面，都会对人们产生影响。
如果管理失败，极权主义就会取而代之。
（4）直面人性
管理的对象是人们的工作，和人打交道一定会面对人性的善恶，人的千变万化的意念——感性的和理性的。
让每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任；并且在这样一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。
“未来是‘有机体’的时代，由任务、目的、策略、社会的和外在的环境所主导”。——德鲁克《旁观者》
没有一个“天生”的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。
卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。
组织皆由品行端正和有责任感的经理人来运营，他们很在意自己为社会带来的影响以及所做的贡献。
卓有成效的管理者是通过人来做成事情的，因为工作会给人带来社会地位和归属感。
他们的职责可不只是给大家发一份薪水那么简单。
坚持以人为本
因为客户只会为他们认为有价值的东西买单。
理解客户的现实，以及客户崇尚的价值，是“市场营销的全部所在”。
成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致。
一个有责任心的工作者应该能驱动他自己，能设立较高的绩效标准，并且能控制、衡量并指导自己的绩效。内在意愿在先，外在成效在后。
基于实践的、跨学科的、终身的学习观念，因为人必须要与变化保持同步。
太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，
●他们不知道自己的优势，
●不知道自己的归属何在，
●他们对自己毫不负责。
管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么？”
职业人不仅要学得自己专业能力，也要了解自己所存在组织的其他功能。
这类素养不仅仅是学一些相关领域的知识就可以，而是与实践经验有关。
卓有成效的管理者需要修习自我管理，需要向上管理，也需要了解一个组织的功能如何与整个组织契合。
不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求卓有成效。
一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
生产的第一要素，是对知识教育的投资。而衡量知识工作，主要应看其结果。
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（1）时间往往只属于别人，不属于自己
●每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也正是这么做的。
（2）往往被迫忙于“日常运作”
●问题的症结，还是在于管理者周围的现实因素。
●管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中，常常找不到他所需的标准。
（3）本身处于一个“组织”之中
●个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。
（4）身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
●具体地说，在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
●做决定的人在企业之外，不在企业之内。
●人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是服务于外部环境。
上面所说的4项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。
如果他不致力于学习以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。
有效的管理者都具备的特点：人人都具有做好该做的事情的能力。
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
（1）知道应该将他们的时间用在什么地方
●他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
（2）重视对外界的贡献
●他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
（3）善于利用长处
●包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处
●他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
（4）集中精力于少数重要的领域
●在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果
●他们别无选择，只能要事第一。两种事都做，反倒会一事无成。
（5）必须善于做有效的决策
●按正确的次序采取正确的步骤，快速的决策多为错误的决策，
●真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。
●他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。
他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
管理者有效性的基础
●记录时间
●管理时间
●统一安排时间
关于时间的使用情况，记录要比记忆可靠多了。
有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
要想有效就必须能将时间做整块的运用。
东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。”
意思是：一件工作，用“脚”的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）。
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但是管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。
（1）首先要找出什么事根本不必做
这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助
问自己：“这件事如果不做，会有什么后果？”
如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。
（2）哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？
总而言之，管理者所做的工作，确实有许许多多可由别人去做，而且也应该由别人去做。
“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。
应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。
（3）管理者在浪费别人的时间
事实上，一位管理者大刀阔斧地减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。
有些管理者虽然身患重病，甚至于身有残疾，仍能干得有声有色，就可以知道这种顾虑是多余的。
大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
统一安排可以自由支配的时间，将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
有多少时间可以自由支配，又有多少时间可以用在确有贡献的大事上，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。
他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
时间是最稀有的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。
●自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；
●自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；
●各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。
一个重视贡献、注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。
凡事都必须先自问：“为贯彻工作的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？”
自以为过去做得成功了，因此满足于老一套的工作方法，结果必然遭到失败。
历史上有作为的人，都是重视贡献的人。
他们之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。
常检讨“我能有什么贡献”这个问题
因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由把握尺度。
知识分子有责任让别人了解自己。
一个人如果想成为管理者，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。
因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。
一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。
在一个组织中，管理者拥有良好的人际关系，是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。
他们能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想。他们所做的人事决策，人人都视为理所当然。
着眼于贡献
●互相沟通；
●团队合作；
●自我发展；
●培养他人。
关于自我发展，我们所知的还很有限。
如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。
有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。
如果会议的目的是在激发大家的思想和创见，他也不会仅让某一个人滔滔不绝。他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
重视贡献，还可将管理者的先天弱点（过分依赖他人以及属于组织之内）转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
有效的管理者能使人发挥其长处，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。
优秀的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
（1）选将领打胜仗
优秀的将领，以“取得战役胜利的能力”为标准来选择将军，而不求其没有缺点，是个完人。
他知道他所用的人，每一位都各有所长。而优秀的将领正是善用他们的长处，使他们充分发挥。
●不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。
●才干越高的人，其缺点也往往越多。
（2）没有全能的人
世界上实在没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。
世界上从来没有发生过下属的才干，反而害了主管的事。
如果一位管理者不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。
（3）提出绩效要求
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
人际关系专家有一句俗语：
“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人。”同样的道理，一个人不可能只有长处，他必然也有短处。
这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则是他的限制，仅此而已。
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（1）因人设事
●造成职位的要求与现有人手之间更大的差距。
●因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。
●因人设事的结果，是必将产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。
不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。
为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。
保持一定的距离，才能建立起人人各有所长的团队。
（2）因事设人
职位是由人设计，是人都可能犯错。
因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位。
有些职位设定了，看起来非常合理，却永远找不到合适的人选。
一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
（3）用人看其所长
原则1：就是要将自己管辖下的职位，都设置得合情合理。
只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
原则2：职位的要求要严格，而涵盖要广。
合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。
知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作绩效才能印证了。
原则3：卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么？
只能发现缺点的考评制度，没有太大价值。
我们想知道的，是他有什么优点，他能做些什么。见人之所长和用人之所长。
我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。
这也是个人必须认真考虑，自己能为组织做出什么贡献的原因。
经常检讨的问题：
●哪方面的工作他确实做得很好？
●因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
●为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
●如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
○如果愿意，理由是什么？
○如果不愿意，理由是什么？
这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。
选人的警戒：
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
原则4：在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任。
有效的管理者会问：
●这个人在某方面是否确有长处？
●他的长处，是否确为某一任务所需？
●这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？
如果答案为“是”，那就不必犹豫，而继续聘用此人。
俗语说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”
但从管理来说：三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是。
重视机会：
管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。
所谓“少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。否则的话，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。
对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来，必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的。
注意：某人不称职，只是不称‘此’职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。
不能只看一个人的长处，而完全不顾一个人的弱点。
在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，他就要考虑这个人的弱点了。
但管理者所考虑的是：如何运用工作和职业机会，来帮助这个人克服这些弱点。
总结一句：
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。
管理上司其实不难，但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙，就在于运用上司的长处。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
（1）人的两种类型
●“读者型”
○面对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他只能在读过之后才能“听”得进去。
●“听者型”
○面对听者型的人递送一册厚厚的报告书，那是徒费笔墨，因为他只能“听”了之后才能掌握要点。
正因为人有上述的各种类型，所以要了解上司的长处，并发挥其长处，需要一个过程。
与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。
协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
（1）充分发挥自己的长处
有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分发挥。
重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。
人的性情却往往是事情成败的关键。成年人一般都能了解自己的性情。了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
（2）唯有长处才能产生成果
我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做些什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。
唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。纵然没有弱点，也不能产生什么成果。
（3）领导人与一般人的差距
领导人和一般人之间总有一段差距，提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。
（4）管理者的任务不是去改变人
管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
管理者要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。
管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
管理者越是想做出重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。
管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。
不管一位管理者如何善于管理其时间，总有绝大部分时间非他本人所能控制。因此，无论如何时间总是不够。
一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。
要有效地利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。
一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。同时做好几件事是不太可能的
一个人如何能够完成这么多的大事，而且是这样艰巨的大事，“秘诀”尽在其中：每次只集中精力干好一件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少得多。
（1）要摆脱已经不再有价值的过去。
对于管理者来说，
对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。
不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的，他都得弥补或跳出。
事实上他在这方面所耗的时间，应该比其他任何任务所耗的时间都多。
（2）保持“瘦且有肌肉”的状态
有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。
业务的“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。
（3）推陈出新
任何一个组织都必须时时输入新血。要“出新”，必从“推陈”着手。
只要能定期审视当前的计划或活动，并抛弃那些不再有产出的事情，即使是最暮气沉沉的机构，也能获得生机。
推陈才能出新，这是放诸四海皆准的原则。
一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。
帮助确定优先次序的重要原则（每条都与勇气密切相关）
●重将来而不重过去；
●重视机会，不能只看到困难；
●选择自己的方向，而不盲从；
●目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。
在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。
优先与延缓的问题不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。
在完成必须优先处理的事项的过程中，哪些应该优先，哪些可以挪后，也总是在不断变化的。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
●要确实了解问题的性质
●要确实找出解决问题时必须满足的界限
●解决问题的正确方案以及必须满足的条件
●决策方案要同时兼顾执行措施
●在执行的过程中重视反馈
（1）要确实了解问题的性质
如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
第一类-经常性问题
这类问题，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。
这样的问题，只有经过较长时间的分析之后，才能显示其为“经常”的性质。
但是在得出这一结论前，生产部门往往早已花了不少修理管子接头的时间了。
第二类-偶发性问题
这类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
细究这一问题的本质，却的确具有“经常”的性质，企业界随时可能出现这种问题。因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，必须参考他人的经验。
第三类-特殊偶发事件
第三类问题，才是真正偶发的特殊事件。
这一类偶发事件，发生的概率只有千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。
但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？
第四类-经常性事件
第四类问题：首次出现的“经常事件”。
需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。
问题再度发生时，即可根据原则去处理了。
另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。
（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限
应找出问题的“边界条件”，在于确实了解决策应遵循的规范。
●决策的目标是什么？
●最低限度应该达成什么目的？
●应该满足什么条件？
一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。
边界条件说明得越清楚和越精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的。
边界条件往往不容易找出来，而且每个人所看到的边界条件往往也不尽相同。
对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。任何人做决策，都不能不顾及边界条件。
（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件
然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。”——斯隆先生
斯隆先生的这段话，可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。
（4）化决策为行动
让决策变成可以被贯彻的行动。
考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。
一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿。
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。
不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励的制度，也都需要配合改变。我们至少应该思考，某一决策需要怎样的行动承诺，需要怎样的工作划分以及有些怎样的人才可用。
（5）在执行的过程中重视反馈
以印证决策的正确性及有效性。
是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈，在于亲自视察。
执行与决策的距离
自从电脑问世以来，这个问题更加重要了。
电脑处理的只是抽象资料，抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。否则，电脑必将引人走入歧途。
若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，亲自检查才最为可靠。
我们需要组织化的信息作为反馈。
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。
有效的管理者鼓励大家提出见解。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。
因为没有相关的标准，就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。
经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，就只有放弃了。
传统的衡量方法反映的是昨天的决策。
有效的决策者，故意不遵循教科书原则。
教科书上说，决策需寻求“意见的一致”，但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。
好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。
（1）若干方案
因此，有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。
（2）三种方法
有效的管理者仍必须坚持分别用三种不同方法加以计算，他才会判定“某一衡量方法对这个投资决策来讲是最适合的”。如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。
（3）用事实检验方法
有效的决策者，从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他们反对一开始就先下结论，然后再寻找事实来支持这个结论。他们懂得正确的决策，必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。
（4）运用不同意见
最懂得运用不同意见，但也要有把握——自己不会被任何人的意见所困。
最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。
●唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
●反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
●反面意见，可以激发想象力。
●问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？”
（1）保护决策者不致沦为组织的俘虏
在组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。
使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
（2）决策所需的“另一方案”
如果只有一种方案，失败的机会必高。（同时研究替代方案，以备不时之需）
如果在决策过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。
最后，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背水一战了。
（3）反面意见可以激发想象力
我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。
不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为“对”，其他行动方向均为“错”。
他也绝不坚持己见，以自己为“对”，以他人为“错”。
有效的管理者关切的是“理解”。只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。
（4）我们是不是真的需要一项决策？
有时候，什么都不做也是一种决策。
任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。
遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
古罗马律法曾说过：
“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”直到今天，我们的决策者还是需要好好学习这句话。
有效的管理者会做比较
做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。
●如果利益远大于成本及风险，就该行动；
●行动或不行动，切忌只做一半或折中。
决策的细节
一位绝佳的决策者，常说：“我通常总得停下来，多想一下。”
因为决策如果真有困难，十有八九是出在不必要的细节上。
组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
管理者的工作必须卓有成效；卓有成效是可以学会的。
（1）是记录好时间的使用情况
只要管理者确能这么去做，他就能有所收获。虽然不敢说能立竿见影，也一定进步很快。
（2）管理者应把眼光集中在贡献上
由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。这些自省是要求管理者承担起责任，而不是要求管理者单纯地执行命令，只求上司满意。他所重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。
（3）充分发挥人的长处
这是对人的尊重：尊重自己，也尊重他人。
（4）要事优先
管理者的终极产品——管理者和组织的绩效。
所谓“领导力”，并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。
（5）合理的行动
有效的决策，在本质上是一种行动的规范。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。
管理者非圣人
今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。
这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。
我们必须学会掌握良机，学会消除问题。他们必须能充分发挥人的长处，懂得衡量工作的优先，做重点的努力，而不能凡事均浅尝辄止。
想充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为促进因素，帮助机构抓住机遇并获得成功。通过强调贡献，他可以使自身的价值转化为组织的成果。
社会的两种需要
●对组织而言，需要个人为其做出贡献；
●对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。
总而言之，卓有成效确实是必须学会的。
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