竞争战略

“《竞争战略》是哈佛大学教授迈克尔.波特的重要著作，被称为管理学界的圣经。波特教授开创了企业战略的新领域，是战略领域的开拓者，其战略思想影响至深，迄今依然是商学院最受欢迎的战略分析工具之一。波特教授先后出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》，这些书目前已成为企业管理者、创业者、管理学院师生、金融分析师等的必读书目。《竞争战略》这本书初版于1980年问世，1997年被翻译为中文，书中作者提出的标准化分析方法比较有针对性，也比较实用，比如波特五力模型、三大通用战略等。”

01|前言

最近开始在看一本新书《竞争战略》，把自己的读书总结记录一下，顺便分享一下。

迈克尔.波特：介绍这本书之前，先介绍一下这本书的作者“Michael Porter”, 翻译过来就是“迈克尔.波特”，

波特教授早年先后获得MBA学位、经济学博士学位，也曾在哈佛商学院从事教学和研究工作。

波特教授开创了企业战略的新领域，是战略领域的开拓者，其战略思想影响至深，迄今依然是商学院最受欢迎的战略分析工具之一。波特教授先后出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》，这些书目前已成为企业管理者、创业者、管理学院师生、金融分析师等的必读书目。

《竞争战略》：波特教授1975年开始撰写《竞争战略》一书，于1980年初版问世，当时被称为填补了这个领域的空白，开辟了一个新领域。波特教授在书中提到“波特五力模型”、“三大通用战略”等标准化分析方法都非常实用且有针对性。本书初版至今已有45年的历史，书中提到的竞争分析框架超越了时代的限制，在45年后的今天也毫不过时，也依然适用。在当今的时代，竞争是永恒的主题，竞争已然不可避免，学习一下企业竞争战略相关的知识就显得很有必要。

之前看了很多价值投资方面的书，其中都提到必须要聚焦于企业的基本面，可是在实践过程中遇到了一个困惑，比如过去的时间更多的放到企业的财务分析、行业分析、估值分析、行业比较等，但缺少企业经营战略这一部分的分析，一方面是我自己对战略没有更深的体会，更进一步说不知道什么才是战略，另一方面在网上碎片化的搜集的关于战略的知识，总感觉有点山寨，也不成体系，不敢拿去真实的分析一家企业。

后来知道有波特教授的五力模型，顺带也知道了“竞争战略”这本书及其影响力，于是就很想找个时间买回来看看。

最近把这本书买回来了，看书过程中，顺带把读书摘要、收获等分享出来。

今天分享的主要内容是从一般企业战略制定的的方法说起，然后是用“五大竞争力”模型对行业进行结构化分析的方法。

02|制定企业战略的经典方法

在当今这个时代，竞争是永恒的主题，并且日趋激烈。竞争早已成为诸多公司的中心议题，那么企业一般是如何制定竞争战略？

1、经典制定战略方法

“从本质上来说，制定竞争战略可以为企业如何开展竞争制定大纲，进而确定企业的目标以及实现这些目标的方法”。

企业竞争战略轮盘：

“图0-1 竞争战略轮盘”被行业称为经典战略定制办法。此轮盘显示了企业战略的关键层面。

轴心为企业的目标，一般需定义：“企业开展竞争的方式”、“盈利能力增长、市场份额、和社会反应能力的目标”。

辐条是指企业各项主要的运营政策，用以实现企业的目标。

竞争战略的制定环境：

“图0-2 竞争战略的制定环境”展示了从广义上制定竞争战略涉及的4个关键要系，这4个要素决定了企业取得成功的条件。

03|基本分析技巧：行业结构化分析

本部分主要是介绍结构化分析的概念，为理解行业内五大竞争力奠定基础。

制定竞争战略的本质是将企业放到环境里分析，环境的概念非常宽泛，既包括行业外部的因素，也有行业内的因素。业务单元在某个行业内实施竞争战略的目标是在行业内寻找最佳定位，让企业更好地维护自身的竞争力或者以有利于企业发展的方式影响竞争。

1、决定竞争强度的结构化因素

先统一一下两个概念

产品：指代行业的产出，而没有具体产品或者服务。

行业：由生产彼此可以替代的产品的企业组成的集合。

行业内的竞争有降低资本回报率的趋势，这种力量会一直推动资本回报率降低至竞争回报率的下限水平，即达到经济学家所谓的完全竞争的回报率，这种竞争回报率下限，又称为自由市场回报率。

投资者不可能长期容忍这个下限回报，他们有权投资其它行业，如果企业的长期回报低于这个下限，就只能选择退出行业。

行业内存在的回报率高于经过调整的自由市场回报率，可能会刺激资本进入行业，或者是新的企业加入，或者者行业内现有企业增加投资。

行业竞争力的强度决定了资本投资流入的程度，资本流入驱使着整体行业回报率下降至自由市场水平。

2、五大竞争力

作者把竞争结构化为五大竞争力：新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力、现有竞争者之间的竞争。

五大竞争力的合力决定了行业竞争的强度和盈利能力。谁拥有最强的竞争力，谁就将起到统领作用，因此从战略制定的角度来看竞争力是最重要的。

1)进入威胁

行业内的新进入者会给行业带来新的能力，背后也常暗藏着攫取市场份额的杀机。这些企业往往实力雄厚，它们的进入往往会产生两种结果：价格的下降或者当前成本的上涨，进而削弱企业的盈利能力。

某个行业面临的进入威胁取决于现存的进入壁垒。如果进入壁垒越高，或者新进入者可能感受到了老企业会对其发起强烈的报复来捍卫自己，进入威胁就会较低。

进入壁垒的几大成因:

作为企业来说需要了解进入壁垒的成因，进而才能构建进入壁垒。作者提炼了如下几个进入壁垒的成因：

规模经济：规模经济是指当生产周期中的绝对产量的提升时，产品单位成本取得下降。规模经济的存在使得企业在进入新行业时不得不扩大规模，要么面临激烈报复的风险升高，要么本来无须扩大规模，却因此要承担成本的劣势，这两种情况对新进入的企业都不利。

规模经济的构成有很多方式，比如企业多种业务共享某些程序、职能、零部件、品牌、无形资产等。

产品差异化：产品差异化表明行业内现有企业已经拥有一定的品牌认同和客户忠诚度。

产品差异化可能是婴儿护理产品、非处方药、化妆品、投资银行和公共会计等行业里存在的最重要的进入壁垒。在酿酒业。产品差异化伴随着生产、营销和分销的规模经济，因而进入壁垒更高。

资本要求：为了完成竞争，新进入的企业需要投入大量的财力，这就构成了进入壁垒，尤其是针对高风险、资金不可撤销或者研发投入，都是显著的壁垒。

转换成本：转换成本的存在也会创造进入壁垒。转换成本是指买方从某个供应商转到另一个供应商处购买所需要一次性承担的成本。转换成本可能包括员工培训成本、新附属设备成本、测试和验证新供货源的成本、以及因依靠卖方工程帮助带来的技术需要、产品重新设计成本、甚至还有切断与原供应商关系需要承担的心理成本。

分销渠道获取：新进入者要获得产品的分销渠道，为此承担的成本就构成了进入壁垒。比如新食品必须说服零售商在竞争激烈的超市货架上为其产品腾挪地方等。产品的批发零售渠道越有限，行业内现有企业就能越有可能加固其与渠道商之间的关系，这类行业的进入壁垒就越高。

与规模无关的成本优势：行业内现有企业可能拥有潜在的进入者无法模仿的成本优势。比如：专有产品技术（通过专利或保密措施保护的专有产品知识或设计特征）、优先获得原材料、有利的地理位置、政府补贴、学习或经验曲线。

政府政策：政府可以限制甚至禁止新进入者的进入，主要手段有技术许可要求、原材料获取渠道限制。政府管制手段往往比较隐晦，比如规定的大气和水质污染标准、产品安全和效能限制等

预期的对手报复行为

现有企业对潜在进入者入行的反应如何？对于这种情况的预期会影响进入威胁。如果新进入者认定行业内现有企业会采取强硬的抵制措施，那么这些企业在行业里的日子会更难过，也许据此延后进入时间。现有企业很可能对新进入者的进入实施打击报复，并提前发出信号，这些信号和条件会阻止新企业的进入：

1. 现有企业有强烈打击报复新进入企业的历史；
2. 现有企业有雄厚的实力反击，包括财力、信用额度、多余的生产能力等
3. 现有企业非常专注自身在该行业的发展，并在其中投入了大量流动性不强的资产。
4. 行业增长放缓，这限制了行业吸纳新进入企业的能力，除非牺牲现有企业的销售额或财务指标为代价。

制定进入价格

如果当前的价格水平比“制止进入价格”高，新进入者预期进入行业后能获得高于平均水平的利润，进入就会发生。如果行业内现有企业决定或迫于竞争的压力不得不按照低于理论的“制止进入价格”水平定价，就解除了进入行业的威胁。

2)行业内现有企业之间竞争的激烈程度

行业内多家企业之间的竞争就像赛马抢位，若一家或多家企业感受到了行业竞争压力，或看到了提升自身竞争地位的机会，企业之间的竞争就产生了。

如果企业之间的竞争行为或反应升级，行业内的所有企业可能都会受到牵连，大家的日子都不会好过，整个行业也会前途黯淡。

行业内部各大企业之间的竞争会因多个彼此作用的结构化因素的推动而变得日趋激烈：

1. 竞争者众多，或彼此势均力敌：行业内企业数目众多时，企业横空出世并独占鳌头的可能性更大，有些企业可能会习惯性认为自己能在神不知鬼不觉的情况下从事竞争活动。但是当行业发展到，行业高度集中或者由某几家企业占领时，各方就能看清彼此的相对竞争实力，竞争反而没有那么强烈。
2. 行业增长放缓：若行业增长幅度较慢，那些试图扩张的企业将进入市场，参与市场份额的博弈，针对市场份额的竞争将变幻莫测。
3. 高昂的固定成本或存储成本：高昂的固定成本给所有企业带来了全面利用产能的巨大压力，往往会导致产能过剩。
4. 缺乏差异化或不存在转换成本
5. 产能大幅度增加
6. 战略利害关系非同小可：如果行业内有很多企业孤注一掷，为取得成功不惜一切，行业内的竞争就会更加激烈。比如有些多元化的企业，其中某个业务对整个集团来说具有重大战略意义，这时企业就会愿意牺牲盈利能力以实现自己的目标。
7. 较高的退出壁垒：行业的退出壁垒是指在企业的利润很低甚至亏损的情况下，依然会促使企业在行业内竞争的经济、战略和情感因素。

3)来自替代品的压力

从广义上来说，一个行业内的所有企业都在与生产替代品的行业竞争。替代品限制了一个行业的回报率，因为它们的存在，行业内的企业就不能瞒天要价，即使能够盈利，产品的定价也有上限。

比如高果糖玉米糖浆实现了大规模的商业化，这种糖的替代品让白糖生产商很头疼。

4)买方议价能力

买方在行业内主张降低价格，提升产品质量，要求企业提供更多的服务，挑起竞争对手之间的竞争，这些行为都会降低行业的盈利性。

如果有如下情况，买方集团的议价能力会很强大：

1. 与卖方的整体销量相比，买方购买数量较大或比较集中。如果某个买方购买的数量占卖方销售的比例较大，买方业务的重要性将得到提升。如果行业的特征是固定成本较高，则大量采购的买方就会有很强的议价能力。
2. 买方从行业内采购的产品占买方成本或者采购总量的很重要的一部分。这种情况下，买方可能会利用必要的资源获得比较优惠的采购价格，或比较慎重地选择采购的产品。
3. 买方从行业购买的产品是标准化或非差异化产品。如果买方确定自己能找到替代的供应商，就会利用其他供应商与其杀价。
4. 买方盈利情况堪忧。利润率低会推动企业降低自己的采购成本。
5. 买方实施后向一体化的可能性很高。如果买方实现了部分一体化，或者实现后向一体化的可能性提高，就有能力提高自己议价能力，要求卖方让步。
6. 与买方生产的产品或提供的服务相比，行业内企业生产的产品无关紧要。当买方产品质量受行业产品影响较大时，一般情况下，买方的价格敏感度降低。相反的情况，则买方的价格敏感度较高。
7. 买方拥有全套信息。当买方知晓需求、实际的市场价甚至供应商的成本信息时，这通常给买方带来更强的议价能力。

5)供应商议价能力

供应商可以向行业中的企业提出抬价要求，否则就降低产品或者服务质量。供应商凭借这样的威胁，能够发挥自己的议价能力。

供应商议价能力刚好与“买方的议价能力”相好相反，不再展开。

03|结构化分析和竞争战略

一旦确定了行业竞争影响因素及其潜在的成因，企业就能确定其在行业中的优势和劣势。从战略的角度来看，企业的关键优势和劣势决定了它的地位，也是其竞争力量的成因。企业应该从何处下手对抗替代品？是从进入壁垒的源头着手，还是从对抗现有竞争者开始？

为了防范五大竞争力的来袭，卓有成效的竞争战略应采用进攻或防御行动。从广义的角度来看，有如下几种可行的方法：

1、定位：针对企业的优势和劣势，在行业中找准自己的定位。通过对企业的能力及其竞争力的的了解，明白什么时候应该与对手正面交锋，什么时候应该避开竞争。

2、平衡各种竞争力：五大竞争力的平衡部分源于外力，部分源于企业可以控制的内力。可以利用结构化分析来确定特定行业驱动竞争的关键要素，明确如何实施竞争合车的战略行动，从而获得最大的回报。

3、变中求进

4、多元化策略。

原文作者：Bobo.Wu

原文链接：

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