酒水与酒业连锁O2O案例：1919公司分析

从模式、需求的角度，探认了酒水O2O的可行性。从供给角度看，成本效率是检验商业模式是否有长久生命力的最重要的标准。
我们认为，一个长期有强大生命力、甚至有颠覆能力的零售模式，在两个最重要的方面“成本效率+ 消费者体验”上，需要拥有领先行业的经营能力，以及不之匹配的经营成果。
比较营收规模和净利润，营收方面，2015年1919仅次于酒仙网，为11.96亿元，但同比增长96%，远高于酒仙网38.93%;净利润方面，酒仙网连续3年亏损在2-3亿元之间，1919则连续3年盈利。

不电商竞争对手比较，酒水O2O、1919具备成本效率优势

上述经营的差异，更主要由于商品品类的流通规律在起何用，其次才是公司运营能力的差异。
对于酒水品类而言，结合线下门店的O2O模式，较垂直电商，存在显著的成本效率优势。原因在于:
物流成本;获客流量成本;消费者体验。
以京东商城为代表的综合型电商，由于巨大的规模效率，其综合费用率远低于垂直电商，如前文所述，无疑是未来酒水流通的主要渠道之一。

零售核心要素:价栺、真品、品类丰富、便利

观察一家零售商能否成为“品类杀手”，我们认为，关键在于:
从零售终端出发，体现了:低价、真品、丰富度及便利，这四个最影响消费决策的核心因素;
能做到上述四点，在当前阶段，要求零售体系必须兼具领先的信息技术和高效率的管理激励制度; 
最终，创始人和管理团队，需要具有变革行业、超越财务目标的愿景，和持续专注的精神。
一旦公司成为了行业内流通效率最高的渠道，规模优势的雪球将越滚越大，最终令公司成 为行业的颠覆者，并获得显著的市场份额。
我们认为，1919初步具备了成为酒水流通行业变革者的潜力，并在不同程度上，契合了上述“品类杀手”特征。



便利:线上线下全渠道融合，19分钟-1小时送达
1919领先地实践了线上线下一体化，通过融合信息系统，实现了线上订单门店配送、门店库存线上展示。
从品类流通规律看，在此前的分析中，我们看到，酒水品类，不综合便利类食品相比，更适合O2O零售。
实际上，在早期的经营中，1919就实践了O2O。
1919早在2005年，即在成都地区，开始通过电话订单，实现门店的最后一公里配送，实际上可以视作传统的电话O2O。
2014年，开始B2C电商零售后，1919实现了门店配送第三方平台及官网的B2C电商订单，是基于B2C电商的O2O。
2015年12月，1919上线垂直APP“1919官方商城”，以及2016年5月升级的“快喝”，实现了官网移动端的垂直O2O。

同时，我们也在上文的行业研究中观察到，扎实的线下基础，是O2O的基石。缺少零售门店管理能力，O2O难以落地。因此，纵观行业各领域，国内零售商中，真正实现O2O全面融合的公司较为秲缺。
在2014年规模扩张前，1919在成都累积了近10年的酒水直营零售经验，门店末端的货品陈列、商品品类的选择不管理、服务细节癿，反映了1919在成都地区零售经验的累积。

O2O实现基础:信息技术体系+高效率的管理架构

信息技术体系持续升级，初步具备令O2O充分实现的技术体系
我们认为，不仅在酒水流通行业，放在国内各零售子行业横向比较，1919的信息技术体系，都是较为领先和全面的，也是O2O能够较彻底实现的技术基础: 包括门店终端POS系统，线上互联网产品系统，企业信息管理ERP系统，客户会员管理 CRM系统、供应链采购物流系统，管理后台支持系统。

管理组织架构:职能部门市场化，重视零售服务的系统化培训
2015下半年，公司变革组织架构，对各职能部门实行市场化定价交易的‘阿米巴结构’， 意在高效激励团队，降低体系内协作成本，是较创新的组织管理模式。供应链体系的市场化;公司的人力资源培训佑系较完备。

2014下半年启劢投资加盟模式，加速跨区域扩张

2014下半年开始，公司引入合作者投资加盟，启劢直管店政策。利益分享模式为: 
门店前端所有毛利归合作者;
合作者每年向1919缴纳管理费;
合作者开店初期缴纳保证金，按照每平米价格收取，合同到期返还;
门店运营:商品库存、员工、设施完全由1919管理及拥有，合作者不需要参与运营。
2015年直管店开店数量达到353家，门店总数达到451家。
从销售收入看，2015年其他地区开始贡献份额较明显的销售收入。目前在四川省外，门店数最多、收入规模最大的区域是河南省。