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腾讯8分钟产品课的笔记

腾讯8分钟产品课的笔记
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第一集 用户

一切以用户价值为依归——这是腾讯的经营理念。

我们打造过几千款产品、拥有3100多名产品经理,几乎所有工作都提倡围绕用户展开。如何做到一切以用户价值为依归?我们来分享四个方面的内容。

首先,定义用户。

产品初创,需要思考你的产品服务于谁,目标用户是怎样一群人,他们的喜好是什么,在什么场景下使用产品。

以QQ音乐为例,这款产品的目标用户非常广泛,为了得到用户画像,产品团队将用户按照年龄段分成80前、80后、85后、90后、95后和00后,分别调查了不同用户群体喜爱的偶像,以深入了解他们的日常生活。

第二,接近用户。

真正理解用户,光靠空想是不行的,得真刀真枪去接近他们。用户访谈、回复发帖、阅读反馈、问卷调研、走进场景、观察用户行为、分析用户数据……这些都是我们接近用户的方法。

腾讯曾经有一个著名的10-100-1000法则。要求团队每月通过电话或面对面的方式接触访谈10个用户,真正回复100个用户在论坛或微博上的发帖,阅读1000个用户在各个渠道上的反馈。

腾讯也会采取各种各样的方法来接近用户。比如移动互联网事业群曾启动过一个走进用户、倾听心声的“用户零距离”项目。大半年中,项目组陆续走进各个场景,贴近保安、白领、大学生等不同人群,观察他们的手机生活,收集最真实的反馈。

第三、了解用户。

接近用户是为了更好地了解用户,特别当你面对海量用户时,你需要变换不同身份、角度、环境、场景,理解各种用户群的使用需求。

我们来看看腾讯手机管家的例子。

这款产品在安全应用市场上一直名列前茅,然而它也有过一段忽略用户研究、盲目追加功能的历程,使得竞争对手在短时间内占据了优势。手机管家团队是如何解决这个问题的呢?

腾讯无线产品安全部的产品经理们做了如下分享:

“这个时候我们停下来做了两件事情:一是我们把产品经理、设计师都赶下线,到用户中去做访谈和调研。我们去到厂区、学校,去到三、四线城市做街坊,了解用户需求。第二件事情是,我们把以往的用户数据都调出来,做了一个很细致的数据分析,从而发现了用户的真实画像。为了更好地定义产品的核心功能,我们把手机用户分成了四类:蝌蚪、考拉、穿山甲和河马。

蝌蚪是那种“我什么都不懂”的用户,他们刚刚从一台功能机,换了一台智能手机,对于智能机的使用与操作了解少之又少,而这一类用户在当时是数量最多的一类。我们意识到了非常重要的一点:这些用户不太搞得清楚智能手机到底是怎么一回事,所以他们更加需要一个简单快捷的一键式处理。他们不想得知问题与问题背后代表的含义,因为完全不懂,他们的需求就是点一下就能解决问题。这是手机管家4.0这个版本最核心的一点,叫做一键式的体验设计。

其次是穿山甲,因为智能手机还是在发展,那一批早期尝试的安卓和IOS智能手机的用户,他们开始了解到这个手机的用法,他们开始从蝌蚪成长为穿山甲,他们非常在意探索,也就是说,除了一键式处理方法外,他们可能还需要更高级的东西。例如,有一个问题诞生,他们不单只想解决这个问题,他们还想问为什么,以及他们能不能参与其中,给出一些他们自己定制化的策略。这是穿山甲。

还有一类用户叫做考拉。考拉用户的想法基本上是:我大概知道是这么一回事了,但我也不关心,不关注,我也无所谓,这类用户也会占到一定比例。

最后一类是河马,这类用户代表着手机尤其是安卓手机最巅峰的一些用户,他们完全懂得这个手机是怎么一回事了,他们不信任所有的安全软件,他觉得OK,你不要和我说那么多,我自己能搞定,我一个安全软件都不会装,你也别跟我提各种一键式处理,我自己都能搞定。

我们知道安全市场是一个长跑,你不可能说在半年或一年内,你就能打败对手,长跑讲究的是耐力,我们从用户使用行为和用户数据上也看到了这一点,应该说用户对你的好感度的提升,意味着你的长跑在后面有着更好的优势。”

最后,变成用户。

把思维改变为用户模式,或者自己本身就是产品的忠实用户,这是做任何产品的最佳状态,这需要洞察人性、以己推人。

在腾讯,几乎所有游戏制作人都是游戏的重度爱好者甚至骨灰级玩家。知名游戏制作人姚晓光在腾讯有一门经典课程《像蘑菇一样思考》,其中讲述了一个小故事:有一个精神病人,他每天什么都不做,打着一把伞躲在角落里,所有医生都觉得这个人没救了。一天,有一位心理专家站在他身边,什么都不说,拿着一把伞跟他一样蹲在那里,坚持一个星期以后,他终于向专家身边凑了凑,说了一句话:“难道你也是蘑菇?”

这个故事告诉我们什么呢?

作为产品经理,我们要扎根“蘑菇群”,了解蘑菇的生存法则,就像心理医生潜入病人的生活一样,久而久之,耳濡目染之后,可以用他的方式来思考,才能迅速理解问题所在。

变成用户最高的境界是什么呢?

小马哥认为,真正好的产品经理,能够让自己瞬间变成一个产品外行。怎样才能变成产品外行?你要放下脑袋里装下的所有事,想象自己是一个很初级、什么都不懂的用户来使用产品。

这是非常难的一个功力,因为产品经理们总是太专家了,会把事情想得很复杂,把功能做得很高级,但也许这些功能并非用户所需。

最后,产品经理还需要保持对用户的敬畏之心。有些产品用夸张、虚假的传播手段去吸引用户眼球,用户点开发现只是一个玩笑,就会失去对产品的信任。有些产品勤奋地打扰用户,每天都跳出弹窗,对于用户来说,只是徒增垃圾信息。还有的产品,窃取泄露用户隐私,这些都是对用户利益的损害。

这一集《腾讯8分钟产品课》,和大家分享的是《用户》,关于用户我们有哪些经验?

1、定义用户:明确产品服务于谁,目标用户是怎样一群人,他们的喜好是什么,在什么场景下使用产品。

2、接近用户:用户访谈、回复发帖、阅读反馈、问卷调研、走进场景、观察行为、分析数据……通过多种渠道接近用户,持续获取真实的用户画像。

3、了解用户:站在用户角度思考问题,变换不同角度、身份、环境、场景,理解各种用户群的使用需求。

4、变成用户:把思维改变为用户模式,最好是自己就是产品的忠实用户。

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第二集 定位

初创产品,首先要思考定位。

什么是产品定位?我们可以重点思考三个问题:产品服务于谁?解决用户什么场景下的什么问题?边界在哪里?

我们发现做的好的产品,往往能一句话说清产品定位。比如:电脑管家——保护你电脑安全的默默无闻的工具;手机QQ浏览器——提供快速、简洁浏览体验的效率工具;QQ邮箱——为亿万用户提供高效、稳定、便捷电子邮件服务的工具。

如何给产品定位,我们需要重点学习三方面内容。

1、产品创立初期,如何确定定位?可以考虑三个方面:用户价值、竞品情况和自身优势。

我们来看看全民K歌的例子:14年全民K歌立项时,K歌市场竞争十分激烈,面对明星产品珠玉在前,K歌如何找准定位抢占市场呢?听听全民K歌产品负责人马里奥怎么说。

案例全民K歌初创期,如何确立产品定位?

“大家好,我是马里奥,全民K歌的产品经理。今天来给大家介绍一下,全民K歌这样一款产品,我们是如何在初期去确立它的产品定位的。

首先,从需求的角度,我们觉得在音乐这个领域,有很多的需求。比如说,有听、有看、有唱。在过去十年里面,腾讯创造了一个非常成功的“听”的产品,叫QQ音乐,但是在“唱”这个领域,其实我们并没有很多成功的案例,所以我们觉得“唱”是有很大的潜力和机会的。那么既然决定了做“唱”这件事情,究竟如何去实现呢?是把它作为一个简单的功能,放到QQ音乐里面,还是做一款独立的产品?最终通过很多的用户调研,我们发现唱和听,这两个群体还是有些差异的,很多老人家或者小孩,也许不经常地去听歌,但是,很愿意去唱歌唱戏曲。同时,如果作为一个独立的产品,它也许会获得更强的成长性。所以我们就决定,把K歌做成一个独立的产品。第三点,我们在推出这款产品之后,究竟有哪些竞争优势可以吸引到用户。我们发现,腾讯最强的就是社交关系链,那如果把社交关系链和唱歌的能力用更好的方式耦合到一起,也许会擦出非常大的火花,所以最终我们明确了自己的产品定位,就是一个具有熟人关系链的、独立的唱歌工具。”

定位代表了产品方向,围绕定位的持续打磨才能让产品定位变成用户感知到的产品特性。

案例:明确定位后,K歌团队接下来做了什么?

首先,围绕核心定位“唱歌工具”提高基础体验。K歌团队成员八仙过海各显神通,深入KTV的用户场景,疯狂体验国内外各种竞品。

其次,在产品中引入熟人关系链,K歌陆续推出好友合唱、好友打擂、好友排行等社交功能,不仅引爆新的用户增长,也为产品构筑了闭环能力。

用户带着“唱”的需求使用全民K歌,唱完发布作品,通过微信、QQ分享到社交圈,好友们点开后可以播放、评论、送花、合唱甚至PK,成为新的种子用户,开启下一个闭环。

通过唱歌和社交的打磨,全民K歌半年内实现了日活跃用户破100万,用户留存达72%,迅速成为行业领头羊。

从K歌的案例可以看到,产品初始阶段,定位要清晰且聚焦,像圆锥的头,小而锋利,把核心需求做透,并围绕定位持续打磨,才能快速抢占地盘。 

2、产品定位是一成不变的吗?

当全民K歌用户量级从百万到千万时,团队发现用户需求发生了变化,当时出现了什么问题,又是怎么解决的呢,来听听马里奥的分享。

案例:用户需求如何变化?全民K歌如何相应转型?

“那么在全民K歌这款产品上线一年之后,我们发现整个产品数据有了极大的提升,但是问题也随之出现了。每天愿意去唱歌的用户永远是一个恒定的比例,无论我们作什么样的引导,大概每天只有40%的用户会愿意唱歌,但与此同时呢,每天大概有60%-70%的用户愿意去看更多的好友的内容,或者去处理一些跟他有关的消息。这时候我们就开始反思自己一开始的产品定位,这样一款工具化产品是否已经不适应于它现在的发展了,那我们是否需要做一些尝试和调整,把它从原先的工具,变成一个社区呢?

因此,在新的版本里面,我们做了一个很大胆的尝试,我们把用户的好友动态放到一个最主要的界面,我们把用户的消息变成了一个独立的模块,那么这样一个大胆的调整之后,我们也观察了一下数据,非常令人欣慰的是,我们看到,唱歌的用户并没有因此而减少,同时原先的只有60%-70%的用户愿意去看动态,现在提升到了90%,那整个社区也变得更加活跃,用户的黏性得到了极大的增强。那我们认为,全民K歌在这个阶段就完成了一次比较成功的转型,把他从一个简单的工具升级为了一个更具有想象力空间的社区产品。”

随着市场切入越深,产品边界扩大,当用户群种类和属性发生变化时,定位也会转型。 

3、即使产品在不断转型,但始终要牢记自己的核心定位。

对全民K歌来说,“唱歌”始终是产品的核心功能,也是用户价值所在。强化社区功能的同时,团队也在不断推出练歌、音效、变唱等一系列围绕唱歌功能的创新体验,持续打磨唱歌工具本身的基础实力。无论产品界面如何变化,唱歌按钮始终处在界面中心。

全民K歌产品从初始、发展、转型、最终完成生态转变,就是不断思考定位并围绕定位持续打磨的过程。

这一集腾讯8分钟产品课,和大家分享的是产品定位,关于定位我们有哪些经验?

1、产品初期,定位要清晰且聚焦,围绕定位持续打磨,才能打开市场;

2、产品定位不是一成不变的,随着产品成长,边界也在扩大,定位也会转型;

3、时刻谨记产品的核心定位,基础能力值得持续打磨。

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第三集 需求

我们在第一集《用户》中谈到“一切以用户价值为依归”,需求来源于用户,产品经理需要不断接近和了解用户,广泛获取用户的需求;但有些需求,用户并不会直接表达出来,有时甚至自己都没有意识到,这就需要产品经理以更大的格局来搜集和分析,也就是我们常说的——需求来源于用户,但不止于用户。

一起来看三个问题。

一、什么是产品需求?

需求来源于生活。人类生活中存在各种问题,为了解决问题,就产生了需求,无论是实体产品还是互联网产品,都是为了解决用户生活中的问题、满足用户的需要而存在的。

张小龙曾说,需求的本质往往可以归结为人的心理诉求,微信这个产品,在设计之初,更多的是一个生活方式,而非仅仅一个通信工具。用户选择使用微信的驱动力,并非仅仅为了节省通信费,还为了获取一种心理满足。

微信的很多功能都围绕这个理念而设计:“摇一摇”顺应了人对随机性的好奇心,人们用简单的动作,就能找到跨空间的同类群体;“朋友圈”满足了每个人都希望获取关注,产生存在感和价值感的需求,朋友圈让用户既能扎堆但又不用暴露好友,很好地照顾到用户的安全舒适感,满足了私密性需求。

二、如何获取需求?

需求来源于生活,来源于用户,产品经理需要体验生活、深入用户,来感受和把握时代潮流,感知用户是什么样的人,有哪些兴趣喜好,从而获取需求灵感。

我们来看微信群红包的例子。

广东有过年“闹利是”(讨红包)的风俗,春节后,员工一般都会找老板领开工利是,产品经理们就想,这种线下发红包的方式能不能移到线上呢?

在具体玩法上,产品经理想到在腾讯随机抽红包很有趣,每个人抽到的钱是不一样的,金额差别很大,这个过程很好玩儿。所以微信群红包从一诞生,就是被设计成跟日常生活里大家感受到的一样,可以抢,抢到的金额还不一样,充满随机性和趣味性。

好的产品经理,无论是走路,还是吃饭,甚至躺在床上,往往都在观察生活的细节,琢磨用户的心理,不断体验,挖掘需求,设计出更让用户心动的产品。

三、如何分析需求?

我们往往会获取到大量的需求,每一个都需要满足吗?做什么?不做什么?先做什么?后做什么?

来看看移动支付的例子。

“大家好,我是腾讯基础支付平台产品负责人陈起儒。2014年,在微信红包的带动下,我们的支付业务迅猛发展,那同时也暴露出我们的平台存在着很多的问题。比如我们的用户,在发红包的过程当中,很多时候发不出去;在提取资金的时候,资金却常常到不了账;我们的商户在使用各种功能的时候,却无法满足自身的需求。

在众多的需求前提下,我们应该怎么样评判,哪一个做,哪一个不做,先做什么,后做什么,这成为我们当时的一个课题。于是,团队把整个需求分为4个等级。第一,是我们资金的安全性和可用性,就是说在我们整个保障安全的前提下,我们的每一笔支付都能够顺利地被使用,让用户像水一样,把资金流来流去,不会出现中断,这是一个必备的前提,也是基础的保障;第二层级就是我们的用户体验,使我们的支付业务,在用户使用的过程当中能够快速、清晰、并且能够在界面美观的前提下,感到更舒服,更愉悦;第三层级就是我们的扩展性和兼容性,是不是能让各种各样用户的银行卡都能够被绑定、使用,是不是让用户线上线下的场景都可以被兼容。这些是可以让我们的用户群,越来越多越广泛地被应用;第四层级,就是我们产业的生态,行业上下游,我们和银行合作机构的关联,是不是更加紧密,这些有助于我们支付行业能够长期健康有序平稳地发展。

那这四个层次,构建了我们整个评判需求优先级的一个体系。它就像一个金字塔一样,让我们从基础,到高级,不断依序去满足去实现。

对于第一层级,最大的痛点是用户在春节节日期间红包发不出去,我们发现,支付业务和传统的互联网业务非常不同,它的链条非常之长。从微信(QQ)平台,到微信支付(QQ钱包)平台,到FIT基础支付平台,再送到银行接口,任何一个环节都可能导致我们的支付变慢。

在梳理过程中,我们发现银行接口处理的并发量是一个重要的瓶颈。这是因为,传统银行的设计,无法满足互联网移动支付业务,小额高频,1秒钟达到几万,甚至几十万笔的支付请求。那通过这样的梳理,我们重点优化了银行接口,使银行的核心处理系统满足支付业务的小额高频的处理请求。最终,在我们和银行团队共同的努力下,我们快捷并发的总容量扩展了30倍以上,解决了这样的一个痛点。

第二层级用户体验,最大的痛点,是我们提现到账的速度慢。2014年中,我们做了一个用户调研,发现我们理财通赎回到账的速度竟然比我们主要竞品慢6倍以上。这使我们深受触动,于是,我们把从用户提现开始,到送交到银行处理整个链条进行了逐步的拆解。我们发现,在腾讯内部处理的时长高达半个小时以上。这是因为我们在处理提现到账的时候,还在每一笔都经过人工的审查,在支付业务当中,这显然是不能接受的。于是我们优化了我们系统处理的方式,把人工审批进行了自动的处理,那通过这样的一个提升,我们大大优化了提现人工处理的时长。那经过我们在安全性的考量情况下,我们上线了新的实时付款系统,这使得我们整个从提交到送交到银行,优化了半个小时以上。

另外一方面,我们也把银行的批量处理的接口进行了单笔处理,这使得我们(发到银行的)数据包等待的时长大大地缩短。经过这一系列的改善的动作,我们使得用户提现几乎可以做到实时到帐,这大大优化了各个业务用户在提取资金的时候的核心的体验。”

一般来说,每个业务都可以建立从基础到高级的需求模型——从可用性、用户体验、扩展兼容到完善生态。我们优先保障可用性,不断优化体验,这两层需要不断打磨完善,这是产品的核心能力;之后,再扩展更多用户群,放大影响力,实现业务生态布局,从基础到高级依次向上满足。

这一集《腾讯8分钟产品课》,和大家分享的是需求,关于需求我们有哪些经验?

一、什么是产品需求?需求来源于生活,需求的本质往往可以归结为人的心理诉求。

二、如何获取需求?产品经理需要体验生活、深入用户,去感受和把握时代潮流,感知用户是什么样的人,有哪些兴趣喜好,从而获取需求灵感。

三、如何分析需求?面对各种各样的需求时,我们按照可用性、更佳体验、扩展兼容、生态完善四个方面进行分层,从基础到高级依次向上满足。

你的产品核心的需求是什么?如何获取的?需求层级是如何划分的,为什么这么划分?欢迎告诉我们。

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第四集 时机

产品经理都知道,时机对于产品是非常重要的。那什么是产品的“时机”?产品经理从哪些维度判断时机是否成熟呢?我们认为,好的时机,是指产品的推出既顺应行业环境的发展,又具备一定的用户认知基础,且能力已提前储备到位。

先来看行业环境,包括技术发展趋势、社会人文变迁、经济发展变化、国家政策变革是否孕育新机会。

例如直播行业为什么近年会发展得如火如荼?一方面,得益于移动互联网技术升级,智能手机普及,这些技术让直播得以随时随地发生;另一方面,也依赖于消费升级时代的到来,单纯图文、音频这种传统呈现方式的供给已经很多了,用户需要更直观、实时的新方式,直播满足了这样的市场需求,因而能形成“打赏”这种成熟的商业模式。

第二个维度是看用户认知,看用户习惯是否养成。以微信支付为例,微信初涉移动支付这个市场时,用户对移动支付已有所接触,非常乐于接受微信支付这个产品,这有利于微信支付迅速打开局面。

如果说前两个维度是向外看,那么第三个维度则是审视自身的能力储备,看团队能力、产品能力是否在时机到来前就已到位。还是以微信支付为例,面对强大的竞争对手,这项业务能够迅猛发展的关键,也与腾讯多年来在财付通与社交关系链上的能力储备有关。

苹果在研发iPhoneX时,希望能增强前置摄像头功能,在全球范围内寻找新硬件上的技术合作时,他们看中了天天P图团队的变脸技术。2017年发布这款手机时,用户还可以在部分苹果体验店体验到这个好玩儿的变脸功能。这项合作的背后,是P图技术团队在AI图像识别领域的提早布局,经年累月对人脸融合技术的持续打磨升级,并在多个刷屏级运营活动中不断历练,最后才能在激烈的竞争中凭借可靠技术脱颖而出,抓准时机。

除了从行业环境、用户认知、能力储备三个维度来判断大的风口、时机,确保产品的推出能顺风发力、顺势而为,对于已推出的产品,产品经理也要擅于抓住小时机,借力流行热点,用合适的运营手段,使产品得到更好发展。

2015年春节,微信支付与央视春晚合作了摇一摇红包。央视春晚每年都是中国人一道绕不开的“年夜饭”,除了一起吃这道“年夜饭”,还要领红包,所以摇一摇抢红包是非常符合用户需求和节日气氛的。借助这个热点时机,微信红包刷新了用户对线上红包的认知,引导用户建立了节庆情景下的沟通方式和生活习惯,带动了微信支付的业务发展,助推了微信支付业务弯道超车。

天天P图也是一款非常擅于利用热点时机进行推广的产品,配合电视剧《武媚娘》热播、六一儿童节、八一建军节等时间点,先后推出了“全民COS武媚娘”、“一键生成小学生证件照”、“军装照献礼建军90周年”等火爆刷屏活动,每次都实现UV全部破亿,助力产品荣登APP store等应用市场的榜首。

最后,让我们来看看微信这款国民级产品是如何识别时机的。

2010年起,移动互联网迅猛发展,智能终端开始迅速普及,用户扩散速度是PC互联网的3倍,移动互联网的“大众时代”即将到来。

LBS、移动搜索、移动SNS、移动支付、浏览器等基础支撑应用,与不断涌现的3D显示、感应功能等创新技术相互融合,提供了许多创新空间。

移动互联网IM工具的兴起也体现了这一点,对用户来说,移动IM费用极低,用户可以轻松管理各类信息,还可以跨平台管理关系链,这些明显优势很被用户接受。

张小龙敏锐观察到了这些行业发展动向和用户认知变化,也留意到一些移动聊天软件正在快速兴起,于是产生了一个想法——腾讯要做移动互联网时代新的IM,并迅速得到了小马哥的认同。

回望这个起点,小龙表示“开始做微信的时候并没有想太多,只是觉得这是一个新的移动互联网的机会,我们应该抓住”。

除了对行业环境、用户认知有敏锐嗅觉与准确判断外,更重要的成功因素,是团队能力与产品能力的储备。

微信团队成员大多来自QQ邮箱团队,经过3年打磨,QQ邮箱以简洁易用、安全稳定于2008年成为国内使用人数最多的邮箱产品。

这支团队有一种面向产品的文化,共同目标是做出一个“专业”、“用户喜爱”的优秀产品,极端重视用户体验,拥有“少即是多”的设计理念,在不断与邮箱用户互动的过程中,团队对于产品和用户的理解不断加深,做出了很多深受用户喜爱的产品。漂流瓶为用户提供了全新的陌生人交友渠道和新奇有趣的体验,大幅提高了邮箱用户活跃度和用户粘性,这一产品形态后来也被应用到微信中。

除了形成了一致的产品理念,QQ邮箱阶段还磨合了团队,搭建了人才梯队,积累了技术能力和敏捷开发的经验,这些都为微信这一阶段奠定了能力基础。

2010年11月,微信项目正式启动,11年1月,第一个版本快速上线,而到了2012年——许多人心目中中国移动互联网的第一个普及年到来时,微信已迭代多个版本,开发出语音、附近的人、摇一摇、二维码等多个受欢迎的功能,用户数呈爆发式增长,抓准了移动互联即时通讯领域的时机。

这一集《腾讯8分钟产品课》,和大家分享的是时机。

产品经理可以根据行业环境、用户认知和能力储备三个角度来识别时机是否到来,推出产品顺风发力、顺势而为。对于已推出的产品,产品经理要擅于借力热点时机进行运营,使产品推广获得收益。

你是否有抓住时机或错失时机的例子,当时的思考是什么?还有哪些时机把握得很好的产品?你觉得现在周围还有哪些需要抓住的时机吗?欢迎告诉我们。

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第五集 匠心

没有产品是一蹴而就的。即使是微信、QQ、手机QQ浏览器这些用户量过亿的国民产品,它们的第一版都不完善。

微信的朋友圈正式发布前有三十多个内部版本;手机QQ浏览器起步时,被用户认为是一款用来偷菜的工具,在性能上比竞争对手落后很多;QQ发布近20年来,也进行了无数次迭代和细节的优化…….

每一个广受用户喜爱的产品,都像一件工艺品;而每一位产品经理,都是一位工艺匠人,从0到1,专注的持续打磨着自己的作品。

看过纪录片《寿司之神》的人,会被小野二郎对寿司的执着感动:他对顾客观察得非常仔细,会根据性别调整寿司大小;他会记住客人的座位顺序和客人左撇子的习惯,来调整寿司摆放的位置;他会亲自监督醋米的温度,腌鱼时间的长短,按摩章鱼的力度,以此确保寿司的品质。作为寿司界的大神,他每时每刻都在想,如何将寿司做到更好。日本将这位用极致的心做食物的人视为国家珍宝。

从事和想从事产品经理的人越来越多,但能坚持用“匠心”做产品,孵化和维持好产品的人却是少数。

 微信如何做到让用户“说不出为什么却用的很舒服”?

 看似不起眼的QQ传文件,为什么成为QQ最亮点的功能之一?

 每天都在用的QQ音视频通话,是如何一步一步完善迭代的?

› 手机QQ浏览器靠什么在竞争激烈的市场里后来居上,拿到腾讯最高级别的产品大奖?

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第六集 危机

这一集和大家分享危机

移动互联网时代,每一秒都可能发生颠覆性变化。广受用户喜爱的产品,也可能因为一个变化没跟上,迅速被用户抛弃。产品经理要时刻保有危机感,避免让产品陷入被动局面。

危机来自哪里?

»1. 危机可能来自技术的突破和社会环境的变化。

技术突破会很大程度上颠覆产品的形态。随着宽带网络技术的发展,用户无需下载就能在线观看视频,曾经作为“装机必备”的下载工具销声匿迹;随着4G网络和智能手机的普及,移动互联网彻底颠覆了众多PC时代的产品形态:如博客、杀毒软件、浏览器等曾经的主流产品迅速失去市场。除技术突破外,经济发展、社会舆论、政策调整等环境的变化也可能对产品有颠覆性的影响。

»2. 危机还可能来自用户的变化。

一方面,核心用户群可能发生改变。Facebook的早期用户以高校学生为主,随着产品生态的发展,逐渐涌入大量公众用户,成为一款全民产品。国内的校园社交软件也曾经风靡一时,但由于没有很好地解决首批校园用户毕业后,带来的新老用户交替需求,只能昙花一现。

另一方面,用户需求也在不断演进。以网络购物为例,2000年左右电商开始萌芽,用户网购的主要动力是买到价格更低的商品,因此淘宝这样的综合购物平台受到广泛青睐。随着用户对电商的认知逐渐成熟,意识到物美的商品很难价廉,品牌开始成为行业的驱动力,以京东、天猫等品牌产品为主的电商平台成为主流。

随着消费升级,设计感、品质感、个性化成为用户网购的新需求,小红书、网易严选等细分垂直的电商平台异军突起。因此,需求会随着用户对事物认知的深入而演变,原有需求满足后,新的需求又会产生,从低层级的需求到高层级的需求,从普适的需求到细分多元化的需求,如果没有及时跟上这样的演化过程,就会被用户抛弃。

»3. 危机可能来自团队自身能力的局限。

掌声越热烈往往也越危险,眼前的成功会让团队沉浸在既得利益中,缺乏未雨绸缪的眼光和自我革新的勇气,最终陷入困境。

如何应对危机?

一方面,要对技术趋势和环境变化保持敏感。产品经理要时刻关注技术发展、政策变化和社会舆论的走向,预判它们可能给产品带来的影响。

例如,大热的人工智能领域,许多产品都在寻找可能的应用方向,腾讯的觅影就是其中之一。团队尝试将AI图像识别和深度学习技术应用在医疗领域,帮助医生解决恶性肿瘤的早期筛查这一难题。技术的准备难以一蹴而就,提前预研才能在技术爆发时跟上时代的变化。

另外,要特别注意密切关注主流用户的变化。产品经理要跳出经验所限,从运营数据中捕捉信息,综合判断其中是否蕴含了用户的变迁。

以QQ为例,QQ最初从年轻人中发展起来,以70、80后为主要用户群体。经过19年的发展,QQ虽然仍是年轻人为主的产品,但绝大部分用户却是90后用户。90后的年轻人和70、80后有显著不同,他们的成长环境伴随着智能手机的爆发和移动互联网的升级,更擅长于利用手机和外界沟通,更注重个性的彰显。只有抓住这一代年轻用户的特点,提供更加娱乐和个性的玩儿法,才能受到他们的喜爱。

用户永远是产品的中心。小马哥曾经说过,真正的危机从来不会从外部袭来,只有我们漠视用户体验时,才会遇到真正的危机。产品经理不仅要关注用户习惯和潮流趋势的变化,还要预期用户未来一段时期的“需求升级”,才能推动产品提前发力。

此外,要跳出舒适区,主动变革。每个团队都有惯性,面向未来的自我变革才能未雨绸缪。我们来看看另一款常青树产品QQ空间的例子。

QQ空间的第一个版本是在2005年6月6日正式上线的。当时的开发方式是内嵌于QQ客户端里的,这使得开发难度较小,拉取和读取速度都会更快,那时用户的活跃度逐步攀升,收入也超出了预期。

2006年初,随着web技术的不断成熟,团队意识到单独的网页产品形态将会成为未来的发展趋势。一方面网页可以被搜索引擎搜索到;另一方面,在当时,继邮箱之后,QQ号成为了用户在网络上的身份识别ID。

但是,QQ空间团队一开始在Web上的技术储备力量并不足,如果把整个产品从客户端拿到web上,在产品的形态架构等方面,团队都没有办法再依赖客户端的技术优势;另一方面,原本的QQ空间在QQ客户端的IE控件上有着强大的收入的入口,如果用IE的方式重新实现产品形态,这将意味着这个入口可能要拿掉。那么用户的习惯会被打破,收入肯定会大幅下降。

虽然有着诸多困难,但团队还是痛下了决心去实施这样的改革。团队经历了一段非常痛苦的日子,比如访问变慢了,用户的投诉提升了,收入下跌了,但是队员一直给予积极响应,给出不少改进措施。

QQ空间用web的方式实现了一个新的产品形态,同时用户的界面也变大了,空间除去小窝模式之外,又为用户创造了一种新的全屏模式,在这样的环境下用户可以更丰富地,更多元化地展示自己的信息。

随后,MySpace进入中国市场,与QQ空间形成了正面竞争的局面。但由于QQ空间提前布局,使QQ空间在这场竞争中提前获得了良好的竞争优势。

危机无处不在,希望我们都保持危机意识,既有敏锐的触角,关注时代、技术、潮流和用户的变化,也有自我变革的勇气,跳出自我舒适区,让产品不断跟上时代发展和用户的变化。

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第七集 合作

这一集和大家分享合作。

对产品经理来说,做好产品吸引用户只是第一步。资源有限的情况下产品想实现快速发展,只靠团队本身的力量很难做到,必须联合内外部各种合作伙伴,才能产生1+1大于2的效果。不同的合作方,立场和诉求不同,如何实现高效合作,我们从三个层面进行探讨:

层面一:产品团队内部的合作

产品团队中往往有产品经理、开发、设计、测试、项目经理等多个风格迥异的角色,如何才能紧密配合?有四个关键点:

» 1. 明确目标和职责。

目标要满足SMART原则,即具体、可衡量、可实现、有明确截止时间、并且目标之间有关联。例如,“产品的DAU要实现快速显著提升”是一个不够SMART的目标,更SMART的表述为“产品的DAU要在本年度提升20%”。目标也要经过充分沟通,得到每一位团队成员认可。除目标外,清晰的职责也很重要。每位成员必须清楚了解自己的职责,并对产出结果负责,如果出现问题可以清楚回溯到是哪个环节。 

» 2. 共享信息共同决策。

通过定期例会、周报等方式共享信息,让所有团队成员及时了解进展,建立共同认知。另一方面,建立决策机制,让所有成员有机会参与决策,既能最大程度采纳不同建议,也能促进成员对决策成果的认同。

» 3. 共享激励。

合作进展和阶段性成果要让每个成员及时了解,共享荣誉和收益。

» 4. 好的合作离不开好的氛围。

合作中,多从“人”的角度出发,通过同理心换位思考,加强团队内的情感交流,也能从软性角度促进合作效果。

以应用宝为例。2015年初,应用宝的负责人Lincker发现,在应用宝搜索“唯品会”,会跳出一款直播产品。搜索结果和关键词不匹配,深入了解时却找不到问题出在哪里。每个团队都在努力做事,却没有人对最终给到用户的结果负责。为了解决这一问题,Lincker推动了一项变革:把原本按职能划分的团队打破,拆分为6个小的特性团队,团队内部功能闭环,也称Feature Team。接着把团队的KPI拆解成具体财务指标,分解到每个小团队和每个人,并且按月同步完成情况。通过这种方式,团队的每个人都有了明确的激励目标,关注结果并对结果负责,配合度和积极性有了大幅提升。

层面二:跨团队的合作

达成跨团队合作的关键,是找到双方都能获益的共赢点,如何找到共赢点?

» 1. 找对人。

合作对象的选择至关重要,如果合作方组织比较复杂,必须深入了解对方的组织结构,清楚不同小团队的业务范围,找到最有机会合作的关键对象。

» 2. 找到“互惠”方法。

圈定合作对象后,要明确了解对方有哪些诉求,比如当前阶段对方的诉求是拉动新增用户?还是促进活跃?或者是品牌曝光?找到互惠点,才能达成长久稳固的合作。双方找到共赢达成合作后,就成为有共同利益的合作团队,需要遵循第一层面团队内部合作的四个关键点推动合作落地。

再以应用宝为例。2013年,应用宝面临内外交困:

从内部看,承担了许多来自腾讯各个产品线的推广任务,疲于应付行政命令;从外部看,第三方开发者获得的流量越来越少,逐步放弃合作。结果导致用户打开应用宝,第一眼看到的都是腾讯的应用,选择有限,这样就加快了用户流失。

那么深陷恶性循环的应用宝团队该如何反转呢?团队推动了通过内部市场化达成和更多内部部门的长期合作,包括两种形式:

✓ 以流量换流量。

对于自身流量大并且有流量诉求的团队,比如手机管家,应用宝主要和他们进行流量合作,把应用宝的一个管理场景拿出来给管家进行分发,每天带来几十万的分发流量,同时管家也会给应用宝带来相应的分发和活跃拉动。

另一种是自身流量大但流量诉求不强的团队,比如微信。自身已经是庞然大物,对新增的要求并不大,应用宝团队会将它产生的流量进行虚拟的结算,给到微信支付这个细分,在它进行线下推广的过程中,使用应用宝的流量进行反向补偿,这样可以达到双方共赢。

✓ 以能力换流量。

应用宝有很多核心能力,比如高速下载,比如增量更新,比如安全下载。应用宝将相应的能力进行合作伙伴的输出,比如游戏这样的一个大体量应用的更新。游戏是一个上百兆,甚至上1G的产品,它更新的过程中,全量更新,在移动网络下,这个更新成功率可想而知。

因此,应用宝团队通过能力的输出去压缩一个更新包的大小,同时提供一个高速下载的安全通道,保证下载的成功率,也是帮助游戏的更新进行了一个大幅度的成功率提升。像以前在微信的H5里的CP进行应用推广的过程中,只能通过拷取浏览器的方式进行一个下载,无法保证用户下载应用的安全性,同时也是体验的很大割裂。

于是,应用宝联合了安全团队,把相应的一个安全通道和安全下载的能力提供给各个CP,各个CP在推广自己的H5页面时,把微下载的链接放到自己的一个页面中,保证在下载的时候通过应用宝以及安全的验证,进行微下载通道的打通,保证用户通过微信里的H5下载的应用都是安全可靠并且能高速完成的。

通过这样的方式,应用宝借助合作伙伴的力量,快速成长为第一梯队的产品,并于2016年获得腾讯产品最高奖“名品堂”的荣誉。

层面三:产品生态的合作

生态层面的合作会最大范围地卷入合作伙伴,通过持续优化规则,帮助生态伙伴更好成长的同时,也为自己带来更大的发展空间,从而成长为更为繁荣的产品生态。

应用宝在打造生态方面也有很多探索:

» 1. 在开发者侧树立标杆和搭建能力服务,从源头上吸引他们,推出流量扶植、创业基地、资金扶植、能力支持等策略,闭环提供开发者生态链条上每一环节的支持,解决他们在实现和运营产品中的痛点。

» 2. 在用户侧打造品牌效应,通过线上明星节目、线下品牌活动,持续发酵,扩大影响力。

生态的打造提升了应用宝的行业影响力,也拓展了产品的想象空间。

互联网最大程度地扩展了合作。小马哥曾经这样描述这个过程:互联网的美妙之处在于,把更多人更大范围地卷入合作。越多人参与,网络的价值越大,用户需求越能得到满足,每一个参与合作的组织获取的收益也越大。

合作是产品团队内部的紧密配合,也是和合作方相互成就达成的共赢,更是从更高的层面构建产品生态,促进行业繁荣的方式。

腾讯8分钟产品课的笔记
第八集 商业化

最后一集和大家分享商业化

只有免费的产品才是好产品吗?商业价值和用户价值是矛盾的吗?

答案是否定的,产品需要大量人力和资源的投入,只依靠资本的“输血”很难长久,唯有商业化才能让产品有自我造血能力。 而做的比较成功的商业化,还能推动产品更好发展。

微信公众号广告的例子:

微信公众号的广告收入可以直接回馈创作者,生产出更多原创内容。用户有了更多阅读选择,平台的活跃度自然得到提升。广告的引入,促成了广告主、自媒体、用户多方利益共赢,建立了产品的良性循环。

越来越火的付费学习也是如此。付费模式的引入,既帮助用户高效筛选学习内容,降低选择成本,也能激励知识分享者产生更多优质内容。

商业化不是产品终点,而是起点。作为产品经理,从产品设计之初就需要考虑可能的商业模式,兼顾市场和成本,打造能持续创造用户价值的产品生态。

那么,产品要如何才能做好商业化呢?

来看三个关键点:

一、商业化的前提是产品能为用户提供价值

我们在第一集分享过,腾讯的经营理念是——一切以用户价值为依归,商业化也不例外。只有为用户提供了有价值的商品或服务,才有商业化的可能,否则再完美的商业设计,也只是纸上谈兵。

二、基于场景挖掘商业模式

互联网产品常见的商业模式有三种:

1、直接售卖。通过直接销售产品或服务进行商业化。 电商、内容付费都是如此。

2、增值服务。通过免费的基础功能聚集人气,再通过为付费用户提供会员、特权、游戏道具等增值服务实现商业化。

3、流量变现。产品或服务难以直接商业化,但可以通过广告、流量分发等方式进行“流量变现”。

如何找到适合的商业模式?我们认为应该回归到产品本身,基于用户场景挖掘可能的付费模式。

QQ音乐的例子:

2005年QQ音乐成立,当时的中国互联网,各大网站还处在提供免费音乐吸引用户的阶段,靠会员付费听音乐的商业模式很难被用户接受。如何找到用户可能的付费场景?

QQ音乐决定走一条不一样的路。2007年随着QQ空间的流行,团队发现QQ空间是一个可能的付费场景,空间就像用户在虚拟网络世界的客厅,用户可能愿意购买音乐招待到访的客人,提供更好的氛围或者表达情感。

通过这样的场景挖掘,07年6月QQ音乐推出“绿钻贵族”,购买服务的用户享有10多项服务权限,包括QQ免费点歌、演唱会门票打折以及将自己喜欢的歌曲设置为QQ空间的背景音乐。

此后,QQ音乐通过不断拓展会员使用场景和特权,逐渐培育出大量付费用户。

三、商业化不能损害用户体验

商业化不能以牺牲用户体验为代价,简单粗暴的手段也许能促进短期收入增长,却会对产品长期价值造成不可逆转的损失。

那么,如何才能在商业化设计时兼顾用户体验?

1、从形式上看,商业模式要与产品调性自然的融合。

小龙说“让商业存在于无形之中”,朋友圈正是这样做的。从形式上看,朋友圈广告无论是图片还是视频,都像朋友发的朋友圈,用户也可以像好友一样互动和评论。这种方式很好的耦合了产品形态,不影响用户阅读的连贯性,在业内也属于创新的做法。

从风格上看,朋友圈广告的品质较高,和微信的产品调性非常符合。而且最初上线推出的三款广告,还成为用户津津乐道的话题。

当商业化和用户体验存在矛盾时,要在用户可接受的范围内进行商业化,尽量寻求两者的平衡。

2、让用户有选择权。

有些产品的弹窗广告没有关闭选项,或者没有提示就自动为包月用户续费,这样的方式会让用户积累越来越多的负能量,轻则吐槽重则卸载产品。

更平衡的做法是给用户选择权,在明显的地方提醒用户,方便没有需求的用户方便的取消服务。

3、对用户行为进行分析,制定更精细化的商业策略。

朋友圈广告在这方面做了很多努力:

微信团队会对广告总量进行控制,让用户在一定时间内只收到1-2条广告,避免过度曝光。此外,对用户特征和兴趣点进行分析,尽可能推送用户更感兴趣的广告内容。

在这个基础上,还会根据用户在朋友圈里的行为特征决定推送广告的策略,针对那些看到广告就会略过或点击不感兴趣的用户,减少广告推送,避免对这些广告敏感用户带来骚扰。

最后一集《腾讯8分钟产品课》,和大家分享的是《商业化》。

商业化的过程中产品经理会面临很多决策,要坚持的原则是遵循健康的商业选择。

关注长期的用户价值、寻求共赢的多方价值、遵循自然的商业规律,从而打造可持续创造商业价值的产品。

(注:以上图文版权均为腾讯大学所有)

课程链接:https://daxue.qq.com/content/special/id/97

原文:腾讯大学

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