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项目管理的10大创伤

1、缺少维护文档

时常,项目工作紧张时,第一个去掉的就是文档工作。有时即使项目有时间,也不会创建文档;或是创建了文档,却很少在项目进行过程中维护它。

症状

产品与需求文档不符;

技术文档过时,无法保证技术的延续;

没有记述项目的决策及决策原因的文档;

没有对变化的审计跟踪。

这确实是一个问题,因为文档是为项目服务的。一旦项目结束了,将来的项目和维护这个项目的人员,都需要通过文档来了解项目创建了什么、为什么要创建它们,以及如何创建它们。否则,它们就会像前人一样,落尽同样的陷阱—在这种情况下,“忽视文档中的历史的人,注定要重蹈覆辙”。

项目管理的10大创伤

2、鼓包现象

“毯子底线是什么?”这是项目结束是经常问到的一个问题。在项目中,主要的工作通常得到特别的关注,但是那些边缘的事却总是被忘记,或是推迟到“以后”再做。在项目结束时,就会有好几堆(从毯子底下扫出来的事)需要处理。我们将这种现象称为“鼓包现象”,因为项目组成员认为这种现象是,项目结束前,所有这些“额外的”工作就突然冒出来了。

症状

任何人们认为“以后会做”、但是却不在计划内的事;

增长的日志(问题、缺陷等);

假定在项目最后才完成文档。

在大多数项目计划中,没有“以后”这个时间。因此这些事要么取消了,要么在结束时疯狂的仓促完成。

3、源头不保证质量

项目组成员并不总是认可“源头质量”的说法。有时候他们会有这样的想法,即“别人会发现我那些错误”,而不是认为自己要对质量负责。项目经理无法评审所有的工作,所以他们必须依赖其他项目组成员。因此,项目组成员必须担负起责任,确保所有他们署名的工作,代表他们的最高水平。

项目管理的10大创伤

症状

没有评审,就交付了有错误的工作成果;

不测试开发出的代码;

不关注对工作成果的提交。

整个研究结果都显示,项目的质量问题如果没有在源头发现,就要花数倍的成本在项目后期解决。

4、用人不当

项目中的任务,需要技能和职责匹配的人来担当。有时候,一个人的技能和授予他的工作不相符。另外,工作态度和技能一样重要。

症状

项目组成员出现同样的表现;

总是错过承诺的时间;

质量总是不高。

作为项目经理,我们所有的一切就是我们的资源。没有合适的项目成员,会导致不必要的工作,而且影响团队中其他的人,因为那些人不得不帮忙赶上进度。这里还有一个动力的问题:如果项目组成员被放在了一个错误的角色上,他们可能感觉不到挑战,觉得没有发挥出潜力来。这些人收到的影响是,不尽全力工作,无法表现出通常有的扎实工作态度,觉得自己没有被充分使用等。

5、合适的人没有参与

只有项目组的成员知道如何能让项目成功。没有在合适的时间,让合适的队员参与,会使项目在开始前就注定失败。

症状

不得不修改已完成的工作;

来自客户的持续的项目范围的变更;

项目组对预估缺乏认可;

缺乏决策的责任人。

没有在项目初期让合适的人参与,总汇导致工作的变更。没有让项目组成员参与项目预估和决策,会使他们无法控制他们的工作和项目的产出。

6、没有合适的委托机制

项目需要内部高层经理委托机制和客户高层经理委托机制,才会成功。项目委托人就像解铃人一样,清除阻扰项目进行的组织政治或障碍。

症状

得不到组织不同方面的充分支持,得不到客户干系人的充分支持;

问题要花很长时间才能解决;

无法高效的作出决定。

没有合适的委托人机制,会使项目裹足不前。而且,当涉及项目变更的工作时,没有合适的委托人机制,会让员工无法继续认可这个项目。

7、执行流程不严格

几乎所有的公司都有一套实施项目的方法。这些方法的成功与否,取决于能否在项目中得到严格的执行。很多时候,没有坚持流程,项目走偏。

症状

不完整或不存在的交付物;

项目中的不统一;

缺乏对项目全景的了解;

缺乏可重复的流程。

流程只有在严格执行的时候才有价值。一些公司使用了太多的项目管理体系方法。由于工作性质不同,其中一些方法是必需的;但是一些基本项目管理实践和原理应该很容易标准化,却没有标准化。一位经理要把工作转给另外以为经理的时候,这就又增加了一层复杂度,因为他们之间没有共同的语言。

8、没有团体计划

项目经理花了相当多的时间来做计划、预估,并安排任务的进度。如果这些结果没有团队成员的分享,他们就不知道他们的工作目标是什么,也无法管理自己的进度。这也包括对项目目标和全景的沟通。

症状

不知道什么事情要到期了,什么到期了;

延误了承诺的时间;

对交付物没有责任感;

忘记了应该交付的成果。

缺乏团体计划,使得团队没有被告知相应的信息。有一个共享的计划和目标,有助于增强团队的凝聚力,有助于人们更好的了解个人的工作在整体项目工作的位置。

项目管理的10大创伤

9、缺乏返工计划

预估技术通常专注与创建项目工作所需的时间,而返工所需的时间常常被遗漏。这里的返工,不是指项目范围管理,而是指那些第一次做错了,需要二次审核的工作。返工要么占据了其他工作时间,导致哪些工作的延误;要么就是将返工的工作推后进行。

症状

延误了承诺时间;

质量差。

永远不要认为任何事情第一遍就可以做好。

10、期限只是纸面文章

进度是项目成功的主要推动力。然而,有些人认为承诺的时间只是个建议,而不是最终期限。由于项目中的相互依赖关系,项目早期错过了承诺的时间,会波及项目其余部分的进度。

症状

一直延误承诺的时间;

一些问题长期无法得到解决;

不完整的、不存在的交付物;

项目组缺乏紧迫感。

如果不结构化的管理承诺的期限,要花相当大的精力才能获得项目成功。另外一个问题是在于沟通—要对这些日期进行明确的沟通,大家必须一致认为这些期限是他们的目标。而且他们必须了解哪些任务是在关键路径上,哪些任务可以有浮动时间。这样,如果他们推迟了关键路径上的任务,他们知道这会影响到整个项目,或影响到项目群里其他的项目。

转自PM圈子网

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