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从项目管理角度谈OA流程优化

企业流程管理的目的是提升企业管理和优化企业的业务流程,从而创造更多的效益。OA流程的改进,能大大提高工作的效率,而现在公司的OA流程自上线以来,很多流程已显得异常的繁琐,因此公司也急迫需要对流程进行优化,最终,将优化oa流程的工作划到信息技术部负责。

但是考量OA流程优化,大部分做的不是太满意,会陷入相互推诿,无法确定责任,最后不了了之的结局。

该项目从去年10月开始启动,因有幸参与到OA流程优化的项目中,现将此项目的一些心得总结如下:

一、有的放矢

所谓项目,简单地说,就是在既定的资源和要求的约束下,为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般来说,项目具有如下的基本特征:

1、明确的目标目标是优化现有的OA流程。

2、独特的性质这个项目是和其他项目完全不同,他是唯一的。

3、资源成本的约束性信息技术部和各部门都需有相应人员的参与。

4、暂时性项目都有起始结束的时间。

二、尚方宝剑

OA项目牵涉部门多,业务跨度大,需要协调各个部门的资源,单凭信息技术部是无法调动各个资源的,所以在项目之初获取公司领导的支持,授权信息技术部负责OA的优化。

在获取领导的支持后,就可以成立相应的OA优化小组。

三、各司其职

成立项目小组,项目成员分散于各个业务部门之中,从项目小组来看也是一个职能型组织,项目经理没有绝对的权利,更多的时候是做为联络员、协调员,成员的直接管理者是职能层级。因此在这种情况下,需要确定项目各成员的职责,比如流程的修改者、部门流程修订者、流程修改建议者等。

四、前车之鉴

OA优化以前就提出过,但是没有推行下去,因此在项目之初和相关部门进行联系,了解公司以前在OA优化做过的工作、进度、成果以及未能优化的原因等,从而避免在本次优化中重蹈覆辙。

同时了解相关公司在OA流程优化所做的工作、计划、模板、经验等,对比目前公司的状态,能得到很多有益的经验。

五、筹谋划策

面对这样一个项目,盲目的进行优化会导致各方的反对,最后的结果就是一个失败的项目。所以,必须在项目之初必须确定项目的策略,衡量项目的风险度,从项目的角度来说,最开始度量风险,更改项目计划、方法会把项目的风险度降到最低。

项目管理中,最大的风险是项目变更,项目开始变更的成本是最小,到项目结束期的项目变更的成本是最大,因此在项目管理中,在项目开始阶段,力求需求明确,识别风险并制定相应的风险策略。

针对与本项目的目的:1、减少审批环节、提高整体效率2、责权分工明确3、合规控制4、业务贴合

那么需要考虑的是如何让业务部门理解,如何与业务部门交流,如何确定重点的优化流程,如何计划本项目。因此首先是需要梳理流程,再而确定流程的归属,然后看流程的合规程度,这样再和业务部门交流就更有针对性了。

六、谋定而动

确定具体的方针之后,就需要开始项目的具体执行了,首先确定手里的资源,人力、时间等等,然后就开始制定具体的WBS(工作分解结构了)。

在人力资源确定后,就确定具体工作时间了,在项目目标时间之前,保证项目质量的前提下,评估可能用时、工作难度、细化程度,这样下去就有了具体的时间规划表了,便于把握项目的总体控制。

从大的阶段可以分为流程整理阶段、流程分析阶段、流程讨论阶段和实施阶段,然后对四个阶段的任务继续细分。

七、换位思考

项目干系人又称为项目相关利益者,是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。

不同的干系人需要不同的沟通方式,这也是沟通计划。

在此项目中,干系人大致分为几类:1、领导2、业务人员3、合规

对于领导,比较关心那些需要审批,那些不要。

对于业务人员,他们更关心的是业务的流畅度。

对于合规则关心是否需要审批的问题。

当然在优化的过程中还有其他的干系人员,在本文中以上诉人员为例。

在it的工作中,常常会忽略业务部门的需求,因为更多地思考是从技术角度的,比如,我们更喜欢拿出一张excel,上面许多流程节点,这是我们原始的数据,我们在调整的时候很容易操作。但是同样一份表格拿给业务人员看,他们可能就是一头雾水了。所以作为项目人员需要把这样的表格翻译成业务人员懂得表格。

同样,做为领导,他并不关心具体的流程走向,他更关心的是此流程是否在自己的业务管辖范围之内,也就是他是否需要做审批。

那到了合规范畴,往往是需要关心流程是否合乎规范,是否有据可依的问题了。

项目不仅仅是项目人员的项目,项目也需要告诉领导的进度,那我们就需要告诉领导,本项目我们优化所达到的目的,在流程的节点上是否减少,领导审批环节是否减少,业务覆盖度是不是更齐全了,现今的进度如何。

八、轻重缓急

初步整理了流程之后,对流程进行了分类,总体上为部门相关和通用流程。然后我们统计了使用频度,对经常使用的流程进行排序,这样,我们就大体得出OA流程使用频率。

比如在流程中,我们发现用印流程的使用非常多,但实际在使用中,很多用印的审批是不需要那么多节点审批的,通过和业务人员交流,发现很多审批可以分类,这样不同的业务走不同的权限,虽然在流程数量增加了,但是最后在整体的流程运转中,冗余环节明显减少。

九、保质保量

在得到流程的修改确认后,就进入流程的修改过程。因此在修改中对流程进行监控、测试,尽量进行平滑的迁移,从而增强其他部门的满意度,同时也注意反馈,在流程修改过程中,如果发现有改进的地方即使和业务部门沟通。

在整个项目中,也碰到了很多问题,细节决定成败,项目也是从粗到细的一个分解过程中,此次项目给以后的OA优化提供的宝贵的经验,因此也记录一下,作为项目的鞭策。

本文由转自PM圈子网

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