公司员工代打卡应该如何解决

1. 打卡第一定律：凡是打卡，就一定会有代打卡。

人类的智力，很大程度上用来探索如何利用各种规则，以及钻各种规则的空子，无论是自然规律，还是人为定出的规章制度。

引用匿名用户分享：某知名网络视频公司内，某团队所有人的卡都在一个实习生手中。什么？用指纹打卡就解决问题了？上淘宝搜搜「指纹膜」这种商品，适配多种型号的考勤机器，价格从1.5元到几十元不等，无效还退款呢，亲！人脸识别更难代打卡？亲，请继续关注淘宝。

如果这还不算什么，看看这个：

昨天参加了个大学同学聚会，饭局在下午六点开始，有一位同学说在加班，按规定晚上九点才能下班，我们就以为他估计赶不上了。然后他竟然准时来了！我们问他请假了么？他说：没请假，把公司的打卡机带来了，待会儿九点的时候在饭店找个插座就可以打卡下班。（有图有真相）by 糗事百科

严格制度、发现代打卡就开除，杀一儆百这样有用？打卡的副作用其实不少。常常发现的问题是，员工前一天工作的太晚，或者就是习惯晚上工作，或者家住的远，或者…总之有各种情况，一刀切的打卡，看起来大家都公平，其实不公平，少数人犯错，多数人被惩罚，不得不接受统一、僵化的管理。

2. 重新定义问题：打卡的目标是什么？

我们在做事时常常会陷入误区，分不清什么是目标，什么是任务，经常迷失在如何将任务做好上，而忘掉了原本的目标是什么。我专门写过一篇文章，这里有一幅很能说明问题的漫画：乌鸦喝水：由目标到任务

其实做产品也是一样的原理。当我们想要为产品加上某个功能时，不妨先停一下，想一想，我们要解决的问题是什么？真正的目标是什么？是不是在头痛医头脚痛医脚？

如果我们重新来定义问题：为什么要打卡？企业原本的目标是什么？（这算是「初心」吧）是为了企业的工作能够正常运转，是为了确保团队的工作效率。而打卡，仅仅是实现这个目标所需的手段。我们费尽心思去制订各种制度，却往往忽视了我们最初想要实现的目标。

3. 从X理论到Y理论

X理论和Y理论是管理学中的基本理论，描述了人们的工作源动力。X理论认为人们具有消极的工作源动力，如果没有强制的管束，人们就会逃避工作。Y理论认为只要给与机会和气氛，人们会喜欢工作，渴望发挥才能。X理论将人视作机器，而Y理论则更强调人的主观作用。

X理论适合那些对人的创造力要求不高的、机械性的工作。福特汽车生产线通过各种规则和制度确保高度的效率，在工业时代取得了很好的效果，工人们一丝不苟，按部就班。工人们要做的事情，实质是作为机器的一部分。富士康的生产线相信大家已经早有耳闻，现在富士康越来越多的采用机器人，用机器人来代替人工，这里的人工和机器人是可以相互替换的。

Y理论适合那些对人的创造力要求非常高的工作，例如今天的互联网企业（不幸的是，有很多国内互联网仍然试图采用福特和富士康的方式）。人的创造力只有在自觉自主时才能够被激发出来，需要一个合适的环境，这种环境显然不是机械式的。真正好的环境，能够让人们的创造力得到极大的放大。《黑客与画家》的作者保罗·格罗厄姆（Y Combinator 的创始人）在书中讲到，他们在创建 ViaWeb 时，核心的工程师只有3个人，这3个人的创造力创造出的 ViaWeb，被雅虎以5000万美美元收购。

我们可以简单的说，当你以X理论为出发点是，打卡是必须的。以Y理论为出发点是，打卡并不必要。

有些时候，一个完美的制度设计本身就是一件困难甚至难以完成的事。海底捞是个好例子。海底捞的每个服务员都有给客人加菜或免单的权力，这里就有一个问题，如何防止服务员滥用权力？流程和制度在这里很难设计，得需要多细、多全面的条文啊。海底捞的做法是依赖基层管理者的能力，信任他们的判断，通过人的经验和智力很容易识别问题。一个服务员第一次有问题、第二次、第三次，很容易就会被看出来，因为这些基层管理者自己已经端了好多年盘子了，太了解这份工作是怎么回事。海底捞实际上对服务员的创造力要求很高，并不是机械的完成工作而已。

公司员工代打卡应该如何解决
很多时候，当我们设计出一个制度，就必然会有很多漏洞，为了堵住这些漏洞，又不得不殃及更多的人。其实不用怕有人会钻空子，一个钻空子的人，必然会在很多地方暴露出问题，只有有一个好的管理团队，你可以很快识别出这些人，然后有针对性的处理，不应该影响到其他人舒服的状态。

4. 一线管理者负责制

对于需要创造力的企业职位，如果打卡不是必须的，如何实现打卡这件事原本的目标呢？记住，这个目标不是考勤，而是要团队中的成员有效率的完成工作。

我的建议是推行一线管理者负责制，由最基层的经理来实施细节管理。减少整个公司一刀切的方式，一刀切的制度很多时候是管理层偷懒。在制度的大框架内，更多的靠人、靠基层的管理团队去协作，而非弄几个条文规定了事。基层的团队负责人应该知道有人昨天工作晚了，或者有特殊情况，所以晚到。或者，如果有人频繁的出状况，也能够去直接解决，而不是通过 HR 系统的考核。

一个企业的执行力是否够强大，不是看是否拥有完善的写在纸面上的规章制度，这些都是死的。真正的灵魂是一个健壮的管理团队，从高层到最小单元的基层，甚至还包括团队中一些非正式的管理者，那些有影响力的核心成员。这样的核心支撑起了企业的整个管理机制。在这个基础之上，再去创建大的规则，去让这个体系正常运转，又留下足够的灵活空间。

一线管理者同样需要处在一个健壮的管理团队之内，他们的表现如何，中层管理者需要能够有效的识别出来。这样一方面需要一个好的核心团队，另一方面，也需要整个组织架构的扁平化，减少不必要的信息屏障。

这种管理方式其实和现在的移动互联网开发模式是类似的。传统的软件开发，总是先做概要设计、详细设计，写出一堆文档，做着做着，就发现这些文档都只是为了领导而写，为了写而写。移动互联网强调的是快速推进，信任高素质开发者和技术管理者的能力，在基层团队中实现效率最大化。当然规范、架构设计仍然是存在的，只不过是控制好了一个合理和有效的粒度。

5. 从创业公司到大企业

我们公司永远都不会打卡，因为我们知道自己要实现的目标是什么。我们有制度，但是不死板，也避免完全依靠制度。我们一直保持着很快的节奏工作和发展。任何时候如果我们想指望弄出一套类似法律体系的东西来判断事情时，我们就知道这一定是错的。这并不代表我们会纵容缺乏职业精神的员工，只是，我们不希望因为少数人的错误来惩罚多数人。如果有人工作有问题，第一次、第二次、…… 总是会被看到，或者在别的方面暴露出问题来，这时候再有针对性的解决问题，而不是给所有人套上一个枷锁。如果有人每天都迟到，那就单独找他/她，弄清楚问题，是态度问题，还是实际困难？总之这是可以点对点精确解决的，而不是靠杀伤一大片的办法。

再举一个大企业的例子：IBM 在全球有四十多万员工，其他部门我了解不多，但是研发部门不用打卡。是的，每个人都得有个卡，但那单纯就是用来刷门的。你平时工作如何，由一线经理来掌握。一线经理的业绩取决于团队的成果，而且一线经理的上级会以同样的热情来考核他们。有人擅长拍马屁，或者贿赂怎么办？没法杜绝，但是管理者自己的利益也会受到影响，这是一种平衡。基本上他有足够的动力来把握你是不是真的在好好工作，而这并不是靠打卡就能实现。

动辄看到国内一些创业团队在以各种先进设备来打卡，真让人大跌眼镜。

6. 你算的越清楚，员工算的就更清楚

很多企业的管理者喜欢算的很清楚，希望通过控制几点上班、几点下班，来从数字上得到满足。而员工，或者说是团队成员，每个人都有自己的思想，没有人是傻瓜。你计较的越清楚，大家就计较的越清楚。打卡考勤扣工资是吧？那我辛苦加班的时候你怎么不说？我业余时间紧急处理公司的工作的时间你怎么不算？你可以不说，你可以不算，大家为什么要那么努力工作呢？都打打马虎你也没辙。继续考评？继续有漏洞？……

以前我见过一个例子：有一名员工春节从家里回来上班，买不到车票，迟回来了两天。因为有制度，不按时回来就要罚钱，所以按照制度，罚了工资。然后，这名员工就辞职了。她说：我平时为了做好工作周六周日晚上都可能要加班，领导没有看到眼里，现在我不过晚回来两天，就要罚钱。「不是钱的问题，是被伤害了」。这样对公司损失其实很大，有经验又能干的员工走掉了，再培养人的潜在成本很高，而且周围的人都看在眼里。

所以我们公司现在春节会直接放两周假，让大家好好休息。只要是正当理由的请假，提交申请后都不会有问题，也不会扣工资。一个人顺心的工作，和不顺心的捣几天浆糊，这种创造力很容易比较出来。当你真心实意的对待大家，不要只盯着眼前，这样迸发出的创造力会更大。

7. 团队管理的气场论

管理永远不是从教科书里学到的，管理需要自己去悟。好的管理不是管住人，而是创造氛围，或者说是创造出气场。

我一直认为任何一个团队中都存在着微妙的气场，这种气场会影响到每个人的工作状态和创造力。如果你每一天都和团队呆在一起，去解决各种问题，你就会感受到这种气场。在好的气场里，大家都会主动做好的事情，如果捣捣浆糊，会不由自主的感觉非常不自在。而坏的气场里，大家有怨言，大家觉得不公平，大家觉得应付完工作就好……

打卡是一种破坏气场的方式。如前所述，大家都算的太清楚了，迟几分钟你扣我的钱，凭什么我要额外多花几分钟动脑筋「给你」做好工作？还有很多会破坏气场的做法，例如，存在工作表现不佳却得不到处理、甚至享受特殊待遇的员工，会让其他人觉得不公平，这种不公平会逐渐吞噬气场。

据我说知，国内仍然有非常多的企业、其中不乏一些主流的互联网公司，仍然在实施打卡制度。如果你在的公司也是这样，不妨悄悄的将这些文字扩散给领导们，让他们明白，打卡能否解决他们真正想要解决的问题。对于那些需要高度创造力的行业，让咱们一起呼吁一下业界零打卡吧。希望大家都能工作在充满正能量气场的环境里，将工作变为乐趣。

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