做运营的瓶颈以及运营会往哪里去？

最近，我的一位读者为了一个问题备受煎熬，于是他（或者是她？）通过各种渠道来问我：公众号后台留言、邮件，知识星球……

问题如下：

1. 运营究竟是什么?
2. 运营工作的发展路径是什么?
3. 有哪些制约运营工作的因素?
4. 如何突破这些瓶颈？

整个回答的阅读可能需要10-15分钟，如果没兴趣可以关了。

互联网的产品经理，来源于宝洁设置的品牌经理，宝洁为了弄清楚消费者真实的需求，以便自己设计与生产的产品更加贴合消费者需求，设立了这么一个品牌经理的岗位，这个岗位要求专注于消费者洞察，并将洞察的结果进行输入，以便研发人员和市场人员在研发和宣传时，能够切中消费者的需求。

而互联网的运营，则是融合了传统行业里多个角色的职责，而诞生的一种具有中国特色的职业。

上面这句话里，你一定注意到了，「多个角色」和「中国特色」。

正是如此。

事实上，我们所心心念念的运营，是融合了传统的产品经理（品牌经理）和市场营销策划，在互联网背景下的新型职业，这也是为什么互联网运营至今都很难真正完成标准化的原因。

我解释一下，当然，以下内容之前是为了知乎Live准备的，我截取一段：

运营这个词呢，如果你去查字典，或者百度百科，你会得到另外两个词的解释，叫做「运作、经营」，在传统行业里，运营其实是个很大的词儿，它其实是把产品或者服务纳入其中一起去考量的，一个典型的面向消费者的企业，会有运营部、市场部和销售部，当然也有产品部，但产品部和运营部是结合最紧密的部门，要么产品向运营汇报，要么运营向产品汇报，而这个被汇报的对象，就被称之为首席运营官。那么，传统的运营会做什么呢？

我们想象一下这样一个场景。

一个西装笔挺的销售，去拜访客户，售卖自家的产品，客户说，你这个产品不行，有另外一家产品比你们家好。于是，这位销售碰了壁回到了公司，向运营部反馈：兄弟，你看，我们有竞争对手了，这家的产品，客户说比咱家的好，怎么办？

运营部就赶紧去研究了这对手企业的产品去了，发现，哦，原来这家公司的产品，其实不怎么样，但是呢，第一包装很精美，第二对外很会提炼亮点。这样一来，市场对外宣传的时候就很有优势，市场打了前哨，于是销售再去推销的时候，就很容易被客户接纳。

于是运营部去和产品部沟通去了，说：哥们儿，你看啊，我们去研究了一下竞争对手的产品，发现他们的包装比我们的好，能不能请咱们产品设计师们给点儿力，搞个更好的包装出来，我们调查了，这家包装只是好看，但是不防水，咱们弄个防水又好看的怎么样？

然后转身去找市场部，说：美女，销售的兄弟最近在推销的时候碰到了困难，经过调查和分析，竞争对手为自己的产品做了亮点包装，直接打到我们没覆盖的地方了，于是，我们这几天加了个班，请产品设计团队帮我们把产品的包装档次提升提升，你看，咱们能不能合计一下，也编点，哦，不，也攒点儿有意思的亮点，让市场部的同事们帮忙宣传宣传？

你看，这就是传统运营要做的事情，运营部是一个支持和联通的部门，它要去关注企业各部门的运转，并且为企业发展提供强有力的支撑，所以它会去调动产品部的资源去支持市场部提取亮点，然后用市场部提取的亮点去提供销售团队推销的底气。

可以说，传统运营的面是宽泛的，它要关注效率和效果，并且串联各条业务线，让所有的业务线能够同一步调去提升企业的价值。

所以，当我们在传统业态里聊运营的时候，我们其实聊的是「大运营」，因为它涉及甚广，不仅仅是上面一个简单的场景，甚至还包括了成本的控制和利润整理以及方向规划和指标分配。

但是，当我们把「运营」放到互联网公司背景下的时候，它的边界就被大大限制，我们称之为「小运营」，小运营其实做的就是围绕产品生命周期，着眼于用户生命周期为产品赋能的一系列工作。

所以《从零开始做运营》里会说：

运营就是一切能够促进用户对产品建立认知、进行推广，促进用户更多使用产品的一系列手段。

既然小运营要follow产品生命周期，那么对于运营来说，在不同的产品生命阶段，确实存在一些限制和套路，这些限制和套路，既会成为运营的方法论，也会成为运营的瓶颈。

举几个例子。

很多人谈到用户运营，就只会去谈论获客、留存、活跃、转化、预防流失，到用户分层，就会开始迷茫。

我的产品里，用户才区区10万人，行为也没有什么明显的不同，怎么去做分层?

我的产品有1亿用户，但我们一直没有去尝试过转化，我们并不知道不同用户在产品里的差异是怎样的，我该如何去建立会员等级，让公司资源不被浪费在无用的用户身上？

方法论告诉你的会很简单，金字塔模型，二八原则，RFM，但是怎么用？没做过就是没做过，闭着眼睛也做不出来。

所以，你会发现，不仅仅是产品阶段会成为瓶颈，方法论也会，经验也会，很多东西，就是瓶颈，只是你感受到或者感受不到的区别而已。

专业线决定了你是初中高级还是资深或者专家；

管理线决定了你是一个执行者还是一个带团队的leader。

专业线，无疑是靠工作经验和工作业绩堆出来的，要求的是你自身的能力水平和工作经验已经到了一定的层次，才能获得的专业评价；

管理线，虽然和工作经验和工作业绩有关，但并不是完全需要你本人是一个非常牛逼的运营人才，相反，你应该是个很好的管理人员，主教练并不需要自己作为职业球员有多么光辉的历史，但需要指挥球员去获得俱乐部老板和球迷希望球队去获得的荣誉。

管理线和专业线就是不一样的。

我们通常在整理专业线时，会说3年是道坎。

请注意，这里说的3年，并不是你职业生涯的前三年，而是，每一个3年。

• 从初级到中级，应该间隔3年，不排除有人特别牛逼，能够一年就掌握中级的能力；
• 从中级到高级，应该间隔3年，同样不排除有人特别牛逼，能够再2年就掌握高级的能力；
• 从高级到资深，应该间隔3年，从资深到专业，同样应该间隔3年……

一般情况下，资深往后（7年+）就可以尝试去带团队了，原因有二：

1. 工作7年，见多识广是可以称得上的了，你至少看过不同的公司各种各样的运营手段的，哪怕你没有亲自尝试过所有的，大部分你应该知道是怎么玩儿的，需要什么条件，并且应该对效果有所评估的了；
2. 这一行里，如果你没有花费这么多的时间，沉下心做事，一路做到这一步，大概率在指点别人时，你依然会有盲点和误区。太多年轻的经验，可能导致心态的成熟度是不够的，不能成为一个称职的Leader。

要知道，Leader不是一个头衔，Leader是一种责任。

Leader是要能够指导团队成员、协助解决资源问题，并且支持他们去拿到结果的那个人，Leader往往是一个扛下所有责任，同时把成果归于团队成员的那个角色。

如果没有这种心胸，还是老老实实去走专业线比较好，至少不会害人。

所有职位的发展，都是从最小的那个开始，到最大的那个结束。

所以，运营人员的职业发展，其实和产品经理、研发技术人员没什么不同。

先从专业线走，有机会的转向管理，转到管理之后，一路往上，有命有运的最后就总经理董事长，否则就停留在某一档管理者上，都是如此。并没有什么稀奇。

因此，并不是产品经理是CEO的培养皿，运营也是啊，但并不是所有产品经理都能成为CEO，所以运营也一样，这就不用多说了。

职业发展的事情，无非两件事儿：

第一是自身足够的努力，拥有能够保障个体成功的一切技能和知识，甚至情商；

第二就是运气足够好，或者我们说有这个命，很玄乎啊，但就是这样啊。

所以，说运营工作的瓶颈是在产品阶段，我认为只能说是说中了其中一个点，但这个点并非是带来绝对影响的部分。

前段时间有个朋友和我聊天，说换了一家新公司，发现这公司的用户G点好低，随便撩撩，活动参与度超级高，但实际上用户数量并不多。

我说，这是好事儿也是坏事儿。

好事儿是，运营从中很容易获得初期的成就感，坏处是，这就是个养成游戏，随着你的动作越来越多，撩得越来越频密，方法姿势越来越多，用户的G点是会被推高的，但如果你自己的成长速度慢于G点被推高的速度，你终有一天赶不上用户的成长，死在自己手里。

为了避免这种现象的发生，我们一直说运营要有丰富的武器库去构建业务的竞争力。

给你们说一段往事。

在8、9年前，我还在盛大积分的时候，组内就会追求活动的复用，以此为出发点，我们去构建整个用户行为奖励系统，作为通用活动平台。

这件事儿怎么做呢，我们综合了历史上曾经做过的不同种类的活动，得到结论：

积分做活动，无非以下3种类型：

1. 抽奖。获得即时发送的虚拟奖品，或者需要填写收货信息的实物奖品；
2. 收集。需要集齐N种素材，最终才能去换取奖品，这个奖品，可能是即时发送的虚拟奖品，也可以是需要填写收货信息的实物奖品；
3. 赠送。送给用户的可能是需要开启的宝箱，也可以是直接奖品。

而这3种类型又可以做以下的拆分：

1. 抽奖、收集、赠送，本质都是抽奖，无非是获奖百分比的差异。
2. 决定抽奖资格的是一系列规则条件，但规则条件并不决定是否抽中，以及抽中什么，规则条件只决定谁能进行抽奖。
3. 是否抽中与抽中什么，其实是由奖品管理系统去控制的，而其中，爆率管理决定抽中与否，奖品管理决定能抽中什么。

到这里，我们就从业务需求层面把整个活动平台拆完了：

1. 活动管理平台管理活动的有效性和有效期，决定什么活动什么时间在线上，什么人能够参加；
2. 规则引擎去管理规则条件与规则计算，决定谁满足规则，能够参与活动，或者派发奖励；
3. 奖品管理系统提供奖品的管理和爆率控制，决定是否抽中和抽中什么；
4. 发奖通道决定什么时间把什么奖品给谁，以什么方式给，是否需要领取，等等。

你说这一系列的设计，是产品经理的活儿吗？

是，但能够下到这种层面的产品经理并不多，所以实际上，整套系统，都是运营去做的MRD和PRD。

为什么呢？

因为当时制约运营工作的是活动的频次和效果。

传统的运营活动开发，需要2周完成上线，但系统上线之后，至少能够缩短一半的开发时间。

因为当运营目标清楚的情况下，运营的关键指标也清楚，运营的关键指标清楚了，那么什么方法可以去拉动关键指标也是很清晰的。所以，复制是最快的工作，而系统规则确保复制是不需开发的。

这就是我们当年做这套系统的逻辑。

你说产品阶段会制约运营吗？可能会，但更多时候，制约你的瓶颈，并不是其他的什么，而是你自己。

其他制约运营工作的因素，上面说了，多了去了。

你自身的技能水平能够在多长时间提升到什么水准，公司领导对运营的看法是怎样的，是否愿意给足够的支持，包括时间、人力和经济成本，优先级等等，甚至，你和哪些部门要联动，如何去让他们更愿意支持你的工作？

知识星球上，前两天还有一个很我认识了蛮久的读者问，说他负责的产品线，公司并不重视，问怎么办？

我说很简单，除非你继续在这条产品线里可以学习到更多的知识，能够成全你自己的成长要求或者证明你的工作能力，否则，这种情况，换部门或者换公司就是最佳选择。

因为你不会在一条不被人重视的产品线上拿到资源，除非太阳从西边出来，鬼使神差的你们做成了某样惊天动地的事儿。

真的没办法，就是这么残酷啊。

首先要大家说的是，运营和产品经理一样，失败是常态，成功是偶然。要获得成功案例，真的是看命。

其次，需要大家认识到有些瓶颈是可以通过你的主观能动性去跨越的，有些不能。

哪些可以靠主观能动性去跨越呢？

我觉得：

1. 自身的运营技能的水平
2. 对业务的理解水平
3. 需要通过沟通获得其他业务部门支持的运营项目

这些，可以通过你自身的努力去得到缓解甚至解决

但是，有一些很客观的困难，是无法通过主观能动性去解决的。

包括产品所处的阶段，譬如当你只有10万用户的时候，试图去用1000万规模用户的运营手段；譬如当产品已经进入衰退期了你还在想办法使用成熟期或者发展期的运营手段，希望可以反拉带来质的飞跃，等等。

包括挑战所处的客观环境制约，譬如，微信说禁止三级分销，你却还要去设计类似的活动一方面希望带来传播，一方面还希望微信不要封你……

事实上，所有的事情里最难的，是搞清楚到底是什么限制了你的运营，这也是包括我在内，碰到很多问题时，依然需要花费大量时间去做判断的工作，但这种工作，并不可少。

希望本文对你或你们有帮助吧。