产品化运营（三）：运营迭代

产品化运营（一）：确定定位、用户需求和运营目的

产品化运营（二）：运营资源

为了达到某一个运营目的，实现运营目标，分析决策提供某一个解决方案，当解决方案执行后，没有达到当初的预期，这时就要根据解决方案暴露出现的问题进行调整，这就是运营迭代。

迭代调整的是某个问题的解决方案，如果这个方案的产出有规范和标准，迭代调整的就是规范标准本身。

想清楚，做到位，不追求一次到位，不确定的事情，前期过多的投入是不划算的，先快速测试市场的反馈，确定方案的可行性，再决定下一步是不是接着投入资源。运营目的、运营资源、和要针对的用户需求确定之后，就可以先将资源以简单的形式展现给用户，观察用户的反应，最简单的就是在用户社群中直接告知用户，用户对于资源需求的强烈程度一目了然。

运营迭代要快，先测试，不要掺杂太多的主管审视，很多事情只要是逻辑自恰都能解释不清楚，等你想清楚，回过神来，只剩下残羹冷炙了。

运营迭代基础是数据，持续性的迭代改善，一定要先搭建运营动作的底层数据监控，不仅为运营迭代和改善提供决策支持， 更重要的是极大的提高运营管理的效率，领导最爱。

运营迭代是以用户体中心，除了是否达到业务目的，重要的是运营动作本身是否带给用户价值，伤害用户体验是不可持续的做法。

一定要迭代吗？绝大多数情况下都要进行解决方案的迭代，一次决策就给出完美方案几乎不可能，为什么：

1、时间和精力是有限的，不可能穷尽所有可能的解决方案后再做出最优决策，通畅情况下我们会从最容易获得的可选项中做决策；

2、认知是有限的，即使在做决策的时候，最好的方案就在可选项里，也有可能意识不到，更何况人是非理性的；

3、决策信息不全，有很多信息只有在方案执行之后才会暴露出来；

4、环境发生变化，当初做方案决策的环境和方案落地执行的环境不一样，导致解决方案不适用；

5、过分相信经验，而经验是有适用条件的，历史条件很难再现；

6、等等，其他的各类原因。

怎么做迭代？

围绕运营目的，运营迭代有两个方向，一是广度迭代，主要是探需找方向，找用户的需求点，一个需求点测试得不到验证，就挨个测试验证一系列的用户需求点，直到找到用户的痛点和痒点，探需更高一个层面是挖掘需求，这往往能发现新的用户价值面，创造新的价值网络，这通常是破坏式创新的来源。

二是深度迭代，用户的需求点得到测试确认后，满足用户需求的资源，方向确定，此时要针对资源使用形式和包装样式进行调整，保证资源发挥最大效用。

深度迭代是精细化运营的手段，从好到优秀是一个不断打磨改善的过程，通过不断的实践数据积累，不断的反馈打磨，即使当初很差的运营规范标准，也可以通过一步步改善得到完善，趋近于完美。

广度的迭代决定了深度迭代的势，一开始找错了面，作为面上的点，再怎么努力迭代，也跑不过面在市场中带给点的势能。

运营迭代是精益思想在互联网产品运营领域的体现，精益思想起源于上个世界八十年代丰田发明的精益生产，但精益思想的影响范围远远超出当初的制造领域。

所谓的互联网下半场，其实就是上半场的用户市场探需已经结束，方向定了，下半场拼的就是执行和产品的精益运营，就像是上个世界的汽车制造工业，汽车制造的通用技术各家都差不多，丰田汽车的规模远远落后于美国汽车制造商福特和通用，而二十年后，丰田汽车已经成为全球销量最高的制造商，形成差距的原因是系统性的精益改善。