B2B2C产品运营中要避免的那些“自嗨”式行为

先解释下文中我们提到的B2B2C产品是什么，业务模式是怎么样？

大家对“B2B” 和“B2C”等模式耳熟能详，前者诸如1688,慧聪国际等，提供企业与企业之间交易和服务业务，大多数面向商家的产品和服务都属于2B业务；后者针对商家向消费者，典型的代表天猫和京东商城等；C2C即我们通常说的个人对个人模式，淘宝，eaby就是最大的2C代表。

然而，目前市场上也存在一些产品，业务模式和前面三种大不相同：服务和产品主要由商家来买单，但使用是商家的消费者，并要为其提供价值；更有甚者，诸如服务B端商家，获取用户数据类的工具性产品，未来向平台性的方向发展，其活跃的用户数量是公司价值评估的重要依据，该模式下针对B端的服务和产品，所创造的价值相对企业估值来占比很小。举个例子，某一产品A通过扫描条码，领积分；商家B提供实物产品或货币，获取A商品码，向其消费者推广——关注微信（或者做问卷）领取积分；消费者C参与后，参与活动后领取了活动的积分，然后在A工具平台上面进行消费兑换。产品A连接商家和消费者，其未来的主要价值由参与的用户决定。

当然，目前主要存在企业服务行业，这样模式的互联网产品现在也愈来愈多，我们都可以拿上面的两个要点去深入分析。

B2B2C产品运营的几个阶段

产品雏形期

B2B2C产品设计的思路来源，目前主要有两种：一是专利设计（发明）的场景化应用，即首先有了某项技术，然后挖掘市场中的应用，如例如WIFI技术动态监测辐射范围之间的手机ID, 监测商场人流或者办公室考勤打卡等应用。另一种则是某一个场景应用的产品，业务范围的扩大，譬如：场景，公司，行业等。这一阶段核心是IDEA落地到产品，调研行业，同行竞争对手，企业业务模式，策划，设计出出第一代产品。

阶段特点：产品根据目标客户（已签约）定制，核心是理顺客户的需求，主要解决企业客户问题，业务需求驱动产品。

迭代发展期

B2B2C产品服务2-3家种子客户后，论证了市场的真需求，以及模式可行。继续理提炼产品解决问题的卖点，寻找业务模式（需求）高度相似的合作客户，这一阶段可以开始针对目标客户商务BD。这一阶段的运营重点，是维护企业客户良好的客情关系，推动产品使用，做好数据，打好”标杆客户”。该阶段目标目标客户需求高度重合，不断与新客户“碰撞”，打磨、升级、完善产品，做好用户体验。

产品稳定期。

不断打磨、升级，产品开始稳定，这一阶段伴随着公司渠道铺开，销售人员扩张，以及各支持岗位逐渐完善。这一阶段运营工作重点铺开，营销策划，媒体推广，需要向外界有效的传递产品“我做这个产品，是专业的！”理念。线上推广，线下会销支持公司产品的销售。产品的用户基数越来越大起来，产品运营逐渐完善对外输出解决问题的方案，形成行业标准。

B2B2C产品运营中经常碰到的问题

B2B2C不同与B2C产品的特点，就决定了他与针对C端产品运营的“套路”——面向C端的文案、活动、利益机制，截然不同。B端服务更强调帮助其解决问题，抑或提升（增长）销量，抑或提升公司经营效率，降低成本和损耗。其次，B2B2C产品的最终端用户C，是服务企业B的客户，产品的提供者很难接触到终端的用户，或者接触这个用户的成本很高，C端的触及主要是有商家B来进行，加长了产品终端的用户体验反馈路径，这也是这类产品运营中碰到的“拦路虎”。

运营是在合适的时间，合适的手段，经营公司的产品。而实际中出现许多无效的“自嗨”运营，往往大都违背了上面的两点。

产品雏形期进行大量的推广投放

有这样一个案例，产品种子期签约几个客户后，企业想快速的打开市场，开始推广投放。百度推广官网，头条等渠道进行渠道招商的推广，往往就是付费推广下去流量丰富，而无转化率。企业的微信公众号不断推送公司签约客户，产品价值的干活，运营也在号召全公司转发支持，而结果阅读量往往少的可怜。

问题出在那里了呢？没有正真有价值的“干货”，产品梳理的卖点和价值，没有经历大量的市场需求洗礼和产品迭代，很难得到市场的认可。B端企业更为复杂——更多的理性和逻辑判断，没有C端感性以及随机性；其次B端分布更为广泛，找到需求的客群犹如一个过滤的漏斗。

企业B端需求繁杂不多，产品迷失初心

企业端服务的产品存在这样一个常见的情况，跨行业的公司业务，经营模式差别很大，为他们服务的产品，由于需求的差异性，往往很难有一个通用的产品来匹配其需求；这种差异，甚至有时间在同行业不同成长阶段的公司表现异常明显。B端客户开发周期长，BD环节链路复杂，销售的产品过程中，为了提升合作的意向率，往往会附带一些软件开发需求。公司层面需要评估后期新增的各种软件需求与产品主要功能的匹配度，其次判断人力资源投入以及交付后的用户体验，找到两者之间的平衡点。避免出现过多的需求，导致公司以需求开发为主，迷失产品的最终设定方向。

渠道代理扩张阶段运营推广不连续，不能形成持续合力

产品进入稳定阶段，通过渠道商裂变，迅速的开发和占有市场，这一阶段的运营支持尤为重要，要给代理商信心，使之听到企业产品的“声音”。提早做好长期的运营推广计划，推广需要持续的进行形成合力，避免中断造成前期投入沉淀。

上述提到的三种现象经常会经常遇到，实际产品运营计划应按和开发进度以及产品各个命周期阶段的特点相配匹，其次多花心思研究用户需求，会事半功倍！