复盘比总结更适合运营

复盘才是进步的根本。

复盘比总结更适用于运营

复盘并不是一个哗众取宠的词语，客观来说，总结只是复盘的一部分，复盘比总结更具有丰富的内涵。总结是对事件过程进行梳理，它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳，它关注事件的关键点和里程碑。而复盘，除了包含总结的动作以外，它还会对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。

复盘，是在头脑中对做过的事情重新“过一遍”，探究和推演一些动作，使得我们对各种可能性及其不同后果进行审视和设计，就好比两个一流高手和绝顶高手切磋武艺，一流高手看到的是已发生的切磋中的招式进行的总结，而绝顶高手除了能看到对方对已知的理解，还会探究招式好的地方是好在哪里、下次我可以在哪些情况下再次使用；招式不好的地方不好在哪里，是可以怎么改进；或者换一种拳法去应对又会怎么样，导致后续变化与应对又是怎样，等等。

因此简单来说，复盘是动态连续的、是立体化的，是包含已知事物的总结及未知的探究；而总结是静止跳跃的、是平面化的，更多的是对已发生的事物进行归纳。复盘的进化式过程，是加上执行实践的参照比对，从而排除错误的认识和路径，找到更有效、更符合本质规律的做法，确定哪些行为可以继续，哪些行为终止，帮助今后把事情做好、做对。

也就是说，复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程，这不就像运营的进化式道路吗？运营是以特定对象(人或商品、产品、品牌)为运作目标，通过符合时代人文及商业环境的传播手段影响目标人群，从而实现自身的运营目的。运营是需要反思中知道如何能做得更好，知道哪些地方可能更好，才能避免不在同一个坑里跌倒，在下一次的实践中迭代和升级。我们都知道，联想总裁柳传志早在2001就在内部提出“复盘”概念，形成联想独特的复盘体系，可见复盘在组织管理方面具有非常深远的价值。笔者认为，互联网时代下复盘对运营的指导也是有价值的。通过全员的行动学习，提升运营组织的智慧，把过去失败的经验转化为财富，把过去成功的运营实践转化为企业的能力。

如何让复盘更好落地

复盘的落地包括组织思想的到位及复盘的步骤。为什么这样说，如果没有组织思想的到位，复盘就会变成流于形式，走过场；运营是靠团队做战，认识要求统一，只有通过团队复盘的推演和反思更易于找到事物的本质和规律。

一个团队作战就会涉及到方方面面的角色人物，比如组织领导者认同复盘这个理念，就像联想总裁柳传志以身作则，带头做复盘、给下级传承；运营的管理者也要承上启下，学会工具和方法，带领团队小事及时复盘、大事阶段性复盘及全面复盘等运用；只有这样，团队的运营人员才会养成习惯，及时在实践中应用，及逐渐发现复盘的威力。同时要贯彻推广复盘的目的，不是纠着某个人和某些事，而是以开放、坦诚的心态，实事求是的思路进行自我反思，通过集思广益的形式去发现和纠正问题，持续提升团队的凝聚力、战斗力。俗话说：“没有完美的个人，但有完美的团队。”复盘是能让团队更具有战斗力的工具之一。

那么熟识的复盘有四个步骤，每一个步骤都是不可或缺的。没有最开始的目的和期望，就很容易在过程中迷失；没有相应的运营数据分析，就不能客观的进行结果的评估，就不能去发现问题和不足；只有每一步都分析到位了，再能更好的总结规律。

第一个步骤—回顾目标：当初的目的或期望是什么；

第二个步骤—评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足；

第三个步骤—分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；

第四个步骤—总结规律：通过以上的分析找到事物更有效、更符合本质规律的做法，比如需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施等。

结合案例进行复盘步骤拆解

以笔者参与过的一个活动运营为案例来把复盘的步骤拆解成相应的流程，此案例以在中高档写字楼入口的场景店+O2O电商的服务为背景，以3.15植树节为切入点的，在四家运营门店打造为期两周的“萌动绿植”的活动，主要目的是在步骤的拆解过程用场景化的分析，更易于理解在运营的过程如何进行复盘。

步骤一—回顾目标：就是回顾复盘事件的目标，以此为起点。

关注点：将手段当成目标是我们常见的错误。回顾目标时，需要将目标清晰让团队所有的人达成认识，以防止参与复盘的人员中途偏离目标。

案例描述：针对此次3.15活动的目标，在活动之前大家有清晰的会议讨论，主要就提高销售收入、品牌传播目标。绿植第一次放置场景店销售，日后成为场景店的标配商品。针对此两点目标，在会议讨论时分别进行相应的拆解，如一般来说，销售收入指标是和到店的人数与转化率成正比的，那么就要扩大诉求用户传播指标，也就是说要传播此次活动的目标用户渠道足够广，用户在接触这个活动触点后再会进行后续的行为。

此次活动有对目标人群的分析，方案时间定稿的时间接近3.15这一周导致传播预热的时间较短，很多用户并不知晓；对本身活动的形式、线下场景店的购买及线上的造型大赛引流及二次传播没有形成联动效应等。

步骤二—结果对比：结果与目标的对比，基于此发现问题

结果与目标之间，可能会产生四种情况，完成、超预期好或超预期差，或过程中新添加了事件。

关注点：结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。

案例结果对比：活动结束后，结果对比只在数据分析（销售）的层面做了分析，对绿植商品种类、门店和消费者行为进行了分析和总结，而没有从整体品牌效果的诉求、活动的投入产生等目标维度进行对比。

步骤三–分析原因

分析原因这个步骤可包括事件的叙述过程、团队的自我剖析、众人共同设问，分析原因有多详细才能成为后续发现规律的参考。

叙述过程：过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。

自我剖析：自我剖析的时候，要客观，要能够对自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因为自己掌控的部门出了问题，还是别的部分出了问题。

众人设问：通过众人的视角来设问，这样可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。

案例分析：此次绿植活动的总结更多的是基于数据的分析和运营，而没有形成团队的自我剖析与众人设问。事前的参与角色方有会议预告，但会议结束后的会议总结及复盘未形成团队行为，并没有形成此次活动成功关键因素及失败因素的总结，哪些是主观的，哪些是客观的。

比如商品是不是可以有爆款思维，一方面让用户在极少、专注的选择下进行购买，另一方面我们在商品的采购及维护上也方便。二周的绿植活动，绿植商品此次为多肉植物和水养植物，低、中、高档不同的植物共达到13种；

比如对节假日营销活动来说，我们是不是不能一概而论，两周的主题活动都一模一样。如3.8女王节和植树节在同一周，我们的目标用户本身就是女性，为什么不能在第一周讨好女性白领以女王节为活动主题，第二周才以植树节为主题，来进行不同的活动形式表达。结果的数据也出来了，整体的销售都集中在第一周，第二周基本上没有产生收入。没有爆点自然无法吸引到用户。

步骤四–总结规律：对做过的事情进行反省和思考，以避免下次犯错及迭代升级。

俗话说：“时间是检验规律正确与否的唯一标准。”复盘的结论是否有借鉴意义，可以通过一些原则和发问来评判，如结论落脚点是否发生在偶然事件上？当复盘的结论落脚在偶然因素上一定是错误的。复盘没有进入到逻辑层面，没经过逻辑验证，结果一定不可信。如复盘结论是指向人还是指向事？结论如果是指向人则说明复盘没有到位。复盘是要总结客观规律，人是变量。指向事，则复盘到规律的可能性更高。复盘的结论是从事物的本质去理解分析，这是验证复盘结论是否可靠的标准之一。

当以上的步骤基本上都完成后，要对复盘得出的结论进行归档，将这些认识知识化、方便传播和查阅。好的经验总结转化成能力是可以让团队的人少走弯路，提高成功的概率。

案例分析

此次活动，在同期的报表数据来看占了场景店同期一定的销售比例，做为活动运营有可圈可点的地方，也有待于完善的地方，基于此可以找到相应的经验及规律。

我们都知道，目标用户群体的定位是活动运营的关键要素之一，通过此次活动绿植是可以满足白领特别是女性白领的心理需求，这个分析是到位，并且位于不同地方的场景店对商品的购买特征也是不一定，从某种角度也可以推导出用户的消费特征和购买力是不同的。这些对后续运营都有一定的借鉴意义。

但同时，做为一个典型的节假日营销方案，从前期的活动预留计划时间、到中间的活动快速调整及跟进，及活动结束后团队做为整体的统一复盘都可以做得更好。

如提前一周进行活动方案的确定，一周进行活动的预热是可以帮助活动传播到更多的用户，只有当知道此次活动的用户基数够大才能去谈转化率及购买力。如此次活动的KPI的目标是希望后续绿植成为场景店的标配商品，那在活动的形式上是要服务此KPI，比如促使其朋友圈的发布购买萌植、线上的造型大赛活动参加再给予她现金红包等行为。而我们的活动形式只是购买后进行线上红包的随机返利。一般来说，当用户已发生购买行为，要他参加一个简单的活动的行为比劝说他购买的行为来说，概率普遍是高得多。而此次活动，通过后台的数据分析得到，只有14%的已购买用户参与了线上的活动。

有了以上的分析，基于此可制定绿植做为场景店标配的行动计划及此次活动的复盘文档知识化。复盘是一项长期不懈的工作，运营团队只有用脑、用心、用手去思考这个复盘的过程，才会呈现螺旋式上升。

复盘这个词最早来源于棋类术语，复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。在运营的工作中，我们也需要运用复盘的方法论来审视运营的工作，无论是企业还是个人，可以在复盘中获得动态化和立体的视角，都可以更好的促发自我获得螺旋式的成长，这样会更好的走在精进、进化式的运营道路上。

作者：在路上Jenny

来源：Jenny手写我心