接下来，我们想聊聊 OKR

OKR（Objectives and Key Resutls，目标与关键成果） 作为一门舶来的管理工具，最早在国内见诸报端时，如影随形的基本都是「先进」、「神奇」这样的形容词。豌豆荚从 2012 年开始明确地将 OKR 作为在全公司范围内采用的目标管理工具，从中受益匪浅。这些年也有很多团队来找我们取经学习 OKR 的使用方法。从内部视角来看 OKR，其实并没有那么高深，如果亲身参与过 OKR 的使用，三两句话就讲能够清楚 OKR 的原理、结构、使用方法，因为简单本身就是 OKR 的优势之一。但想在日常工作中真正发挥 OKR 的效力，则不像理解 OKR 的原理那么容易了。今天我们就来聊一点关于 OKR 的话题。

正式开始之前插播一则广告，如果你有企业管理和内部运营的相关经验，那么可以通过完成这个问卷来帮助我们更好地了解你，我们会用这个问卷的结果撰写《2016 年企业目标管理现状》报告。

KPI 关心结果，OKR 关心方向

在同很多团队交流 OKR 时，被问到最多的问题是「如何同绩效考核结合」。提到绩效考核，也就不得不提 KPI。KPI 作为国内普遍采用的管理方法而被大家熟知，一直在众多互联网公司的业务管理中占有举足轻重的地位，其中当然包括百度、阿里巴巴这样的巨头，但对这种管理方法的评价通常是毁誉参半。

OKR 和 KPI 的核心区别在于：OKR 关心方向，而 KPI 关心结果。我们先不着急评价，结果和方向，到底哪个更重要。先来看一个小例子。

程序猿李铁柱同学每天沉溺于花花绿绿的代码世界，身体发福，至今单身，非常想要找到一个女（男）朋友。对自己做了分析后发现，现在最大的问题是外形，于是给自己定了一个健身的 KPI，想要通过好身材来吸引妹子：

• 年会之前，体重减轻 50 斤。

程序猿李铁柱从小就知道这个道理：舍不得孩子套不着狼，不坚持有氧瘦不下来。于是奔着 50 斤的目标，开始每天跑步一小时（KPI 继续分解）。坚持了一周之后，体重果然减轻不少，但没多久，就进入了瓶颈期。这时候，程序猿李铁柱又学会了一个新道理：三分练七分吃。于是开始边跑步，边节食。中午不吃主食，晚上只吃苹果（继续分解）。终于，三个月过去了。程序猿李铁柱成功瘦了 60 斤！超额完成 KPI！但却把自己炼成了 175 版的郭敬明，殊不知这个年代没有妹子喜欢这一卦的。在年会上，依然没有任何收获，只能孤独过年。

实际当中的 KPI 体系，当然比这个例子要复杂得多，制定过程也会更为严谨。但问题已经暴漏出来了：当 KPI 层层分解，基层的执行者很可能在过程中由于追求结果而忽略了本质目标。缺乏了对目标的理解，量化管理就有导致企业组织管理领域的群体无意识行为的危险。

而 OKR 则会时刻提醒你「目标」是什么，所有的 KR 都必须对实现 O 有直接的支撑作用，且是优先级最高的。李铁柱的 OKR 就可以设置成如下的样子：

• Objective: 为找到可以和自己共度下半生的女（男）人完成外形改造
  • KR: 每周至少有两个小时学习穿搭，并据此每月置装一次
  • KR: 坚持每周至少三次健身改善身材，增肌减肥，打造吴彦祖的身材（经调研发现，吴彦祖的外形男女通吃）
  • KR: 看完《太阳的后裔》，学习站姿坐姿撩妹姿

健身的相关内容依然存在，但更加服务于目标本身。OKR 可以约束执行者在执行过程中，做每个动作之前都问自己一个问题：这件事情对实现目标是最高优先级，且有相对高的产出的吗？

究其根本，KPI 其实是把「目标管理」和「绩效管理」两个功能打包在一起的一套管理工具和方法，通过绩效来激励员工完成工作目标。从一个员工的角度来简单直接地审视 KPI，得到的基本是这样一个认知：KPI 就是上级给我的任务，达标或者超额完成，就能升职加薪出任 CEO 赢取白富美走向人生巅峰；如果完不成，那么跟奖金说拜拜升职无望过年回家没法跟丈母娘交代为啥不买礼物孝敬她老人家。

当「组织利益」同「个人利益」发生冲突，当「远期收获」同「既得利益」相互博弈，驱动我们做出选择的并不是企业的使命和愿景，亦非价值观，而是最单纯的人性。假如有「如果这么做你打工的公司可能在两年后丧失竞争力」和「如果不这么做今年的奖金肯定就别想了」这两个选择摆在面前时，选哪个似乎是连眼睛都不用眨一下的。更何况，当 KPI 在组织内部的分解过程并不透明，或者没有有效地传达到基层员工时，大多数人连「如果这么做你打工的公司可能在两年后丧失竞争力」这个结论都无法推导出来，而只看到眼下的 KPI 对自身利益的影响。换句话说，不知道自己的公司到底要做什么，只知道公司要求我做什么。

无论 KPI 的理论设计如何，又有多少 best practice，在执行层面来看，渗透至基层员工时所产生的效果，同现代企业组织管理所追求的激发员工自身的主动积极性帮助企业实现目标的诉求是完全背道而驰的。员工的主动积极性，并没有放在如何帮助企业实现目标并创造价值上，而是单纯的放在了完成 KPI 保证个人利益上。即使 KPI 设定合理，执行过程也尽善尽美没有偏离目标（而这通常很难达到），但如果因此就认为员工是在主观上想要帮助组织实现目标，仍然是非常一厢情愿的想法。

OKR 在理论层面上很好的解决了上述问题。OKR 首先是一个沟通工具，O 的设定和分解让组织内部的每个层级都清楚自己的工作同组织目标之间的逻辑关系，回答了「我为什么要做这个工作，以及这件事情对公司的价值是什么」这个问题。其次 OKR 才是一个管理工具，KR 给出了具体可测量的标准，来对日常工作的进度进行评估和跟踪。而相对于 KPI 最核心的差异在于 OKR 是单一的「目标管理」工具，它指导工作方向，只评估工作进度而不评估工作质量，对工作质量的评估则交由另外的「绩效管理」工具来完成。这保证员工在设定 OKR 的过程中，以及具体执行过程中，最大程度地将「个人利益」抛开，更理性地审视个人工作同组织目标之间的关联，调动员工的主动性，去做那些对组织目标来讲最高优先级、最高产出的工作。

OKR 能否成功，取决于运营能力

在实践中，OKR 的效果非常依赖团队整体对于它的运营能力。KPI 在「怎么做」这件事情上，对在组织内部处于决策金字塔下层的员工具有非常强的指导作用，而且越基层，这种指导作用就越强。所以 KPI 的好处也很明显——简单直接好运营。相较 KPI 强调「怎么做」，OKR 强调的则是「做什么以及为什么做」，核心在于让所有人都知道并理解「做什么以及为什么做」，是一个更需要动脑并主动参与的过程。当相关的运营能力不足，导致 O 的分解过程质量不够高，或者 KR 对 O 的支撑性有逻辑漏洞时，其效率就会大打折扣。
如上图所示，当团队对 OKR 的使用尚不熟练时，它对组织效率提升的帮助甚至比 KPI 还要低。但当熟练程度超过某个阈值时，效率就会大幅提升。员工、团队的主观能动性被释放出来，每个人都可以成为组织前进的驱动力，并且是朝着正确的方向前进。而现实问题就是，这个阈值在哪里？随着 OKR 在国内的流行，很多团队在实践过程中，达到这个阈值之前可能就放弃了，随之而来的就是认为 OKR 名不副实的声音。对想要通过改进管理方法来提升组织效率的团队来讲，采用何种方法就变成了「理论优势」和「实际效率」之间的平衡。KPI 如果分解不合理，完成之后至少员工个人绩效有一个满意的结果；而 OKR 如果分解不合理，完成度就算达到 120%，也只是做了十二分的无用功而已。因此，OKR 在执行过程中的运营质量对 OKR 能否取得成功是至关重要的。

具体这部分，我们可以一起看看豌豆荚在运营 OKR 过程中的一些经验。豌豆荚是从 2012 年开始明确地将 OKR 作为在全公司范围内采用的目标管理工具的，同时启动的还有 Perf Review、Job Ladder 等相关的配套制度建设，在四年多的实践中积累了大量的实践经验。OKR 遵循 Plan-Do-Review 的周期，在实践中 Plan、Do 过程中的沟通和跟踪，曾经是我们花了大量精力来优化的环节，所以这里主要讲一下这两个环节。

OKR 的制定过程很难简单地归纳为自上而下或是自下而上的过程。外部大环境是怎样的？现阶段目标是什么？有什么资源可以利用？自身的优劣势又分别是什么？这些问题需要组织中的每个层级都进行充分地沟通才能够搞清楚。

豌豆荚每年年初会制定年度 OKR，据此拆解到每个季度初制定季度 OKR，并在全公司范围内共享信息。不管是否参与撰写，是否在一个项目组或职能团队，都能清楚地知道并理解未来一段时间公司，及各个团队的目标和策略。每个人都可以查看公司、团队、个人的 OKR，并针对具体内容进行相关的讨论，确保大家对工作的大方向和优先级的认知理解是一致的。豌豆荚采用的是 Google Docs 来做这个工作。
在文档中可以看见公司、团队、个人等所有层级的 OKR，也可以直接对某个 OKR 发表评论，邀请相关的人一起讨论。在每个季度开始之前，大家都要完成这个文档，制定、讨论自己所负责的部分并通过 manager 的审核后进入执行阶段。

写了 OKR 不跟踪，等于没写

在执行过程中，同 KPI 一旦制定完成就不能轻易修改不同，OKR 的 KR 在调整上是非常灵活的。首先，KR 需要对 O 在逻辑上有支撑作用，但这种支撑作用的强弱可能会随内外部环境、条件的变化而变化；其次，某些工作在没有具体执行之前是无法制定合理的量化指标的。

以我之前在豌豆荚负责的前端研发团队为例：假设某个季度，团队的目标之一是「客户端产品的 UI 质量成为豌豆荚的竞争优势」，而分析后发现 UI 启动速度是目前一个影响用户体验的瓶颈，所以可能会有一个 KR 是「客户端产品的启动速度提升 __%」。空白处到底应该填多少呢？太多客观因素会影响这个值的理论上限，而没有真正动手做之前，是无法给出靠谱的预测的。其他领域的工作也有类似的情况。所以在豌豆荚的 OKR 文档中，会看到一些 KR 的具体指标是空着或者标注为预测值的，具体的数值会随着工作的推进才会填进去或者随时进行调整。而进行调整的依据，就是通过每周的周会，manager 和 team member 之间的 1-on-1 等机制来进行的沟通中所获得的反馈。甚至删除或添加 KR 的情况，也时有发生。这就保证了工作的灵活性，但无论 KR 如何调整，都要保证它们对实现所支撑的 O 来说是最高优先级、最多产出的工作。

相反，我们并不鼓励大家经常修改 O。有时候，连续几个季度甚至一年，O 都没有变化。上面也提到，OKR 的 O 描述的是方向，方向经常发生变化可不一定是好事。如果你经常重写 O，可能是本身策略出了问题，或者 O 的写法有问题。

随着人员的快速增加、公司组织结构的复杂化，沟通成本就变得越来越高。OKR 是一个沟通工具，而它本身的效能高低则取决于沟通效率的高低。当 Google Docs 上的协作者超过几十，甚至达到上百人时，使用体验会急剧下降，所以不得不将 OKR 根据团队拆分成了几个子文档。而这些都带来沟通成本的提升，沟通效率的下降。同时，文档的形式虽然很好的解决了协同的需求，但对指标的日常跟踪则不太友好，很难直观的看到当前进度与目标之间的关系。O 的分解和继承关系也无法直接体现出来，而这些都是对日常运营 OKR 来讲非常重要的信息。

与此同时，OKR 由于没有绩效的激励作用，如何在运营中让大家认真对待 OKR，并通过其它的方式激励大家设定并完成有挑战的目标，都是在豌豆荚运营 OKR 的过程中遇到过的一些细节问题。

所以，我们自己做了一个工具

为了提升运营 OKR 的质量，我们内部孵化了 InnoKit OKR 这个项目。这个工具的核心功能设置，围绕如何在运营 OKR 的过程中帮助大家更好地做计划和跟踪进度做了些尝试。比如，通过树形分解视图，更清晰直观的让用户看到自己的 OKR 同上一级 OKR 的继承关系；通过「打卡」来辅助日常进度的跟踪，通知给相关的人，提升沟通的效率等等。InnoKit 目前还处于 beta 状态，如果想申请试用，可以通过文末的方式直接联系我们。

在企业内部管理和运营领域，存在大量看起来杂乱无章但可以被标准化的工作，继而进一步被自动化、智能化。国内目前的企业级工具市场，多数还停留在标准化向自动化过渡的进程当中，但从产品角度看又都缺乏严谨的思考过程，导致很难找到真正好用的工具类产品和服务。

同时，企业运营过程中产生的各种数据，也存在大量可以被挖掘的价值，用来辅助日常管理，也就是所谓的智能化。这不仅仅关系到企业的效率，也关系到每一个员工的工作体验——注意力应该放在那些真正重要的创造性工作上，而不是机械重复的事务性工作上。基于 OKR 的「目标管理」是我们选择的第一个切入点，希望 InnoKit OKR 能够帮助更多的团队顺利落地 OKR，并提升 OKR 的运营能力。

重要的广告要说三遍。如果你有企业管理和内部运营的相关经验，那么可以通过完成这个问卷来帮助我们更好地了解你，我们会用这个问卷的结果撰写《2016 年企业目标管理现状》报告。如果有任何想要交流的想法，关于企业管理和运营，关于企业级工具产品，也欢迎直接同我们联系。

最后，我们在这个专栏会持续更新一些关于 OKR 的内容，包括 OKR 更详细的介绍，和来自一线公司的相关经验，欢迎大家继续关注。

问卷入口：http://www.diaochapai.com/survey/692defcc-dd16-4aff-81b8-d5741ffff3c2
Email: z@innokit.com

题图来自 Cat Saturday (36 Photos) : theCHIVE