如何留住员工的心？这家公司的「员工留存率」高达 95%！

十年前，Joel Grossman 的职场生涯始于一次看似不经意的引荐，商学院的同学将他介绍给了 Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis。

他记得当时应聘实习生岗位时是这么说的：「我正在获取我的 MBA 学位，也正在寻找一家湾区的科技公司来实习，但是我更关注的是这家公司的盈利模式，我必须对它感到有信心才能加入进来。」在进行了快速的面试之后，Grossman 获得了这次实习机会，整个暑假他不拿一分钱的在 Location Labs 实习。

实习的第一天，当他一走进门，看到的是一张空空如也的桌子，这就是他职场的起点。而这个起点通向哪里，当时的他看不清，如今，他已经在这家公司待了 10 年时间，从刚开始生涩稚嫩的实习生成长成为了该公司的 COO。该公司一路上各种风雨他都陪在左右，2014 年该公司被网络安全公司 AVG 收购。

这么些年如果问他最得意的成绩是什么，那么他会说：

当人们加入了 Location Labs 之后，他们就留下来了。这家公司拥有 95% 的员工留存率，它从来不主动解雇任何一名员工！

那么秘诀到底是什么呢？从各种角度来看，Gorssman 自己的这个职场故事能够完全体现出一家公司管理上的核心理念：招聘那些充满前景和想象力的人来工作，他们选择加入公司并不是因为公司给予同行业中最高的薪水和福利，而是出于一个更加正确的原因。

「一路上，我犯了很多错，但是现在我能很自豪的说，我从这些错误中走出来了，并感谢过去那么些年的经历。」他不无感慨道。

在本次独家采访中，Grossman 描述了具有高「员工留存率」的文化是什么样的，如何从无到有地将它建立起来。他跟创业者们分享了一些做法，甚至是在没有面试之前就已经有的一些尝试。他解释了为什么需要花时间去摸清楚你公司的性格特点是什么，如何在每一次转型的时候将它直白无误地表达出来，这是你能确保赢在未来的最终途径。

先搞明白拥有一个较高「员工留存率」的公司应该是什么样？

首先的首先，让我们搞清楚公司拥有健康员工留存率体现在什么方面？当然答案很明显，人们不愿意离开这家公司啊。但如果你真的等到某一个特殊时机到来时，才看清楚员工是否真的愿意在这个公司，其实你已经把主动权交出去了。那么，你该如何察知自己的公司是否受员工喜欢呢？在一次危机，突变来临之前心里就已经有数了呢？

请将注意力放在员工跟管理层打交道的方式，当管理层的人都在的时候，他们跟每一个高管沟通的方式。

Grossman 另外还发现，能够很好的透露「留存率」高低的还有一个指标，就是「被内部员工推荐」，成功进入公司的新员工在总员工人数中所占的比例。Grossman 公司的员工推荐率非常高，现有员工中有 60% 的人都会推荐自己的身边的人加入公司。超过 40% 的新员工都是内部人推荐而来的，其中还有被一些已经离职的员工引荐的情况。

内部员工推荐率是一个很好的指标，正确的反映出员工对公司的满意程度，真实体现「留存率」的高低。

解决争议是另外一个途径。公司内部的争议是如何解决的？一个健康的团队内部肯定是会有分歧的，但是它们应该是健康的，充满活力的。大家知无不言，言无不尽，公开讨论。创新是一家成长型公司的血液，也是让你的团队成员时刻对工作感到兴奋，能够投入其中的唯一方式。如果企业文化让员工都有一种明哲保身，吞吞吐吐的习惯，那么创新是无从谈起的。

工程师和产品经理都未曾考虑过的一个成本—争议解决方式

Location Labs 对「解决争议」文化非常看重，在决策形成机制上反复打磨改进。首先，领导者就专门主动地去寻找那些分歧的声音，但是一旦决策定下，方向确定之后，每一个人都需要在这个任务之下来行动。

Grossman 说道：「这就有点儿像你在应用代码之前无限次做的测试。在你真正拿出决策之前，你需要反复地去探知每一个人的想法，他们是否真的认同你的观点。」

除了决策之前需要做的这个统一思想的工作之外，接下来是「热情」和「团队协作」这两点，这虽然对于初创公司的成功来说至关重要，但是却又难以量化，捕捉。当你的公司处在高速增长期的时候，你是没有心神来顾及他们究竟是不是充满热情的工作，是否足够投入。

「斯巴达之盾」

但是同样你还是可以从外部的一些表象上获知一二，比如是否员工能够早点儿到公司，赶紧开始一天的工作，目的是为了在项目「死线」触碰之前完成？如果我现在已经到下班时刻，接下来我可是没有工资拿的，我是否愿意跟我的同事待在一起？

大家的通力配合协作是至关重要的。事实上，Location Labs 开发了一个奖励办法，如果它发现了存在这样的迹象，它会给予一定的奖励，这个奖励的名称叫做「Spartan Shiled」（译为「斯巴达之盾」）

「我并不是一名军事专家，但是根据我的了解，斯巴达之盾是一个面积特别大的盾牌，当旁边站着一个人的时候，这个盾牌的设计其实并不是为了保护你，而是为左右两边的人提供保护，当所有人都举着这样一面盾牌，其实他们就形成了一个坚不可摧的方阵，而不是一团散沙。每一个人都依赖于旁边的那个人所举起的盾牌，大家就是这样相互扶持，守护。这个名字的寓意其实就是告诉大家，我们是一个团体，一个坚不可摧的方阵。获奖的人往往是主动地牺牲自己的业余时间来帮助其他团队工作，这些事原本不是他份内的事。」

这并不是个人的荣誉，而是大家一起共同奔向某个目标所带来的快乐。员工之所以都选择坚守在本公司，就是因为这种信任和忠诚是看得见，摸得着的。

最后，高留存率的公司往往带来员工超高的生产力。「对于我来说，留存率并不是一个相对独立的指标，其实它是工作效率的延伸。如果员工都在工作中体会到了快乐，能够做有意义的贡献，那么效率自然高。」

在他的经验来看，快乐的关键并不是超高的工资以及丰厚的福利，而是有机会去做更多的事情，这些事情会对公司的发展产生非常实质性的影响力。对于知识经济，脑力工作者来说，让人们能够感到自己被信赖是非常关键的。

首先招聘做的好，员工才能留得下来

现在你知道了高留存率的工作环境是什么样子的了，但是你如何打造这样一个环境呢？从你有这个问题的这一刻开始，按照下面的步骤去做，尽可能提升寻找到一个愿意一直跟随你的员工的概率。

1. 请小心维护你在网络上的形象。

在进入面试环节之前，那些有应聘想法的人们是在网络上开始了解你公司的第一步，请确保你的网站传达出清楚的想法：你是谁？你的价值观是怎样的。维护你公司在网络上的形象也不仅仅局限于你的网站上，还要从一些社交平台，评价网站等地方去跟人们多做互动，树立正面形象。

「在 Glassdoor 网站上，有些时候有的人就说了很不好听的话，但是我们还是以最友善的态度给出回应。后来有些人过来面试的时候就提到了这点，他们之所以过来面试就是因为看到了我们在应对恶劣意见时的态度，看到了我们是如此珍视，尊重每一个人的声音。」所以，请珍视你的品牌和企业影响，无论它出现在何处。最后，人们都知道你以怎样清楚的方式传达出价值，无论是公司内部还是外部，这一点对提升员工留存率非常有帮助。「

在 Location Lab 的职位招聘栏目中，几乎每一个岗位都会有专门的一栏「关于你自己」，它会非常清楚的写出来公司目前寻找的是怎样的人。「我们知道我们是什么以及不是什么，所以我们绝不会说『我们现在有一套非常棒的培训计划，它能满足任何人想要提升自我的渴望。』因为我们压根没有这样的计划，所以我们就不会说这样的大话。如果你在招聘页面的时候说了很多特别满的话，甚至已经达到了撒谎的地步，从长期来看只是自己挖了坑自己往里面跳。员工到岗之后发现事情并不是你说的那样，被蒙蔽，被欺骗的感觉立刻升腾起来。」

知道你的长处，知道你的短板，知道你真正的核心文化是什么，请确保在一开始就把这些东西告诉给所有人。

2. 在描述工作岗位的时候结合人的性格，尤其是最能符合你公司发展的性格。

「工作岗位描述」是应聘者获取到关于你公司第一印象的时机，所以这里要让他们知道在你的文化中他们能获取什么？找不到什么。为了写好每一个岗位要求，Location Labs 甚至让营销方面的人员也参与进来。Grossman 说道：「我们要寻找到的是某一种个性，某一种主人翁意识。而且我们会很直白地说我们无法提供什么。如果你想在这里寻求一种非常具体，稳定的管理结构，估计这里就不太适合你。」

3. 从众多石子里面寻找「钻石」

现在想像一个图表，X 轴时间，Y 轴技能。有一些应聘者确实在 Y 轴上面有很高的数值，但是到了公司之后他们的表现却一天不如一天。公司要寻找到的是一些具有成长潜力的新人，他们愿意去学习，随着时间的推移而体现出越来越多的价值。」

那么怎么才能找到「钻石」呢？Location Labs 不看某个人过去获得了怎样的学历，而是要看他们从什么地方作为起点，一路的成长速度是怎样的。同时，他们还会给应聘者一些颇具挑战性的任务，看他接下来的行动和想法。

这里有一个故事。工程部门的一个负责人是自学编程的。当他加入公司之前，他其实是个财务顾问，当他面试的时候，他的编程技能只能说是马马虎虎。他一开始只是复杂 QA 栏目的建设，但是他的发展轨迹却非常的好。几年以后，他转到了工程技术部，如今，在他的手底下有一支人数众多的团队。「他是我们公司最顶尖的技术人才之一，我们之所以把他招进来，就是因为看到了他曾经是什么状态，拥有多么强大的学习适应能力。」

Location Labs 中，一大部分员工都是「第一代移民」或者「第二代移民」。所以很多时候他们必须比一般人更加努力的工作才能实现自己的人生目标，他们都是自我驱动型的。当他们刚接触公司的时候，其实从专业技术角度上来看并不是最理想的人选，要么工作经验不久，要么专业技术不达标。但是面试深入下去，招聘人员开始询问他们的兴趣是什么，他们是怎么进行学习的，从中你就能发现他们的成长潜力到底有多么巨大。

另外，公司还很注重开发员工从业背景的多元化特点。当筛选简历的时候，他们并不是专门去寻找某一个特定的技术技能，他们在寻找这个人经过时间后沉淀下来的东西。在 2015 年，他们招聘的员工中有 30% 的人之前干的事情和现在完全不同。正是因为这种多元化的从业背景，让他们能够从各种角度来观察，分析目前的工作。

4. 围绕着价值观展开面试

同样重要的一点是，你需要评估每一个应聘者在面试的时候能够多大程度上领会你的意思，是否能够将公司的价值观内化成自己的价值观，又或者是本来就一拍即合。以价值观为导向进行面试，其实也是一次双向的选择。

请注意，面试中所谈的这个价值观并不只是说说而已的。你公司所珍视的这些「价值」是需要在后续的新员工培训等环节不断地体现出来的。一般的新员工培训会非常正式，一般一年召开两次。培训完毕后，新人跟着一些老员工开始试岗，People Operation（一个部门名称，相当于人资）会定期地来考查这些新员工，往往他们手头都会有一个非常标准的表格需要填写。

「我们是一个尽可能朝标准化看齐的公司。这也意味着我们需要用各种指标来指引我们接下来的行动。我们会有一张分数卡，会显示这个人是太柔软一些，还是太强势一些，又或者是他们的回答总是不太具体。如果有必要的话，人资还会展开一对一的单独指导。」

即便是我们的采访日，CEO Tasso Roumeliotis 仍然想方设法面试了今天每一位应聘者。「我对他确实太佩服了，不管有多忙，他都要把招聘的事情在他的眼皮下过一遍。因为我们都指导，为了保证应聘者和公司文化契合，他是最好的人选。而且，他还对公司接下来需要怎样的人才有着清楚的判断。」

5. 不讨价还价

「我们过去还跟应聘者在工资待遇这块讨价还价。有些人会很乐意在这个『数字』上翻来覆去的琢磨。但往往如果人们确实对薪资这块斤斤计较（这里并不是绝对），他们的心往往并不是很好地符合你的愿景。当团队里面出现了变数，有些人摔倒了，又或者出现了非常紧迫的任务，需要在很短的时间里立刻完成，他们往往不是我们之前所说的『密集方阵』中的一员。这里说的不讨价还价可不是说要给新员工开低工资，相反，我们想方设法地让员工能够感到自己被重视，被信任，被赋予各种权力。而是说如果一个人真的愿意加入这个『工作大家庭』（这是 Grossman 起的名字），他是不会介意这个数字，甚至甘愿前期不拿工资的。」

你的办公室应该感觉像是一个圈子，社群

但凡是在科技圈工作的人，他们在工作上花的时间远远超过了跟家人相处的时间。我们都指导这是业界常态，但并不是说公司运作就一定要加班加点。

Grossman 和 Location Labs 团队在公司成立初期特别注重「社群」、「圈子」氛围的培养。在这种文化中，人们都会感到被珍视，人们相互彼此欣赏，不管是来自上级的欣赏还是来自同事的。同时每一个人眼前都有很多足够有趣的挑战。让每一个人在自己所面对的工作上自由度自主权发挥到最大。

团队建设可不仅仅是下班之后去酒吧里面开怀畅饮（不过从某方面来看，去酒吧确实是能构建温馨气氛的途径），它是要让人们以工作内容为核心凝聚起来，信息的互通有无是其中的关键。就比如说，技术方面的一支产品团队要重新进行调整，根据任务打散成 5 个不同的小组，这 5 个小组的领导者就会分别上台，给台下所有属于产品团队的人进行演讲，对项目进行推介。场下的员工自行做出判断，愿意去哪个团队就去哪个团队。

在绝大多数的公司中，雇员都是接受命令，听从指示安排的。但是 Grossman 和他的同事相信，如果每一个人都心知目标是什么，每一个人都会根据当下的工作需要自己去选择自己适合的岗位。「软件本质上就是一个充满创新的产品，我们认为只有这种方式才能带来更加理想的效果，让每一个人都能自发自愿地投入到问题的解决过程中去。」

雇员希望自己的声音被上面的人听见，希望通过层层转达，能够直接让 CEO 听见，这一点非常重要。不管是那些向着管理层过渡的员工，又或者是在公司已经工作很长时间的老员工，「很多员工虽然不是做管理岗位的，但是他们在身处一线，又或者是其他职能型部门，对着自己的工作或者对公司的管理有着不一样的看法。他们的声音需要让管理层知道。」

让团队自己来决定他们的「绩效目标」是什么

一开始，你有能力来管理你整个团队，毕竟，你和他们都是身处同一间办公室。但是当你的公司逐渐发展，壮大，你需要将这种日复一日的具体管理工作放手下去。授权能够极大的提升员工的参与度。

「十年前，我们公司只有 20 个人，我们很容易就决定出来谁做什么，哪些东西在目前来说是最重要的。如今我们有 180 人，有十几个部门，之前的情况再也不会出现了。我们给每一个产品都设计了领导团队，他们来决定这些产品需要在下一季度完成哪些功能。我们会召开一个迷你型的董事会，他们会将自己的成绩，挑战，目标向公司管理层汇报，最后我们再给出相应的建议。」

最终，Location Labs 能够从这个策略上逐渐看到无数多的好处出现。当领导团队逐渐开始塑造公司的流程，他们在各个团队中间都创造出来一种授权和代理的文化。团队的自主权一层一层的分解下去，哪怕人数再小的团队也是一样。三人工程团队会说：「在下个月，我们即将把产品上的注册流程完善起来。目前的状态是 X，但是我们可以做到 Y。就是我们实现 Y 的方式。」

持续不断跨部门的交流

公司里的员工其实都真的很想明白为什么决策是这样做出来的，为什么公司要往这个方向前进？

当我们在做经理的时候觉得工作难以展开，其实从本质上来说就是因为信息没有做到最大化的透明。

很多管理策略会因为实践还有时间而变得越来越易于掌握，但是只有交流沟通不是这样，你如果你早做，随着时间的推移，它会成为拉扯你团队前进的严重负担累赘。当你的公司有 200 人的时候，要做到信息的透明、共享就已经是很困难的事情了。但是这里仍然有一些策略，能帮助你持续不断地让公司内部的信息流动起来。

任务启动会

Location Labs 的关键项目都是围绕「任务」展开，你也许会用「项目」或者其他词来说，但不管怎么形容，目标是一致的：让团队能够有机会给公司其他人来说他们目前的打算，任何尝试发起之前都说明自己想要达到怎样的目标。

「市政厅会议」

Grossman 经常会发起一些匿名调查，向人们征求意见，希望管理层来回答哪些问题。这些问题会在月度会议上被解决，也会放在公开的 Q&A 栏目中。从中听取员工的心生，最希望管理层在哪些方面做的更好。

公司全体员工大会

这里有着更加明确的目标：确认过去取得的成绩，尤其要指出目前还存在着怎样的挑战。」我们以前是一个季度召开一次员工大会，但是现在我们每个月召开一次，就是为了能够促进沟通。」这样一来，公司高层会更加频繁地去回顾自己的目标，给目前取得的进展给出一个非常公允诚实的评估。

Grossman 在这个过程中还会发现他的领导者角色中出现了越来越多的内涵，这样的发现估计对很多初创公司领导者来说都不会陌生。「我们确实有些时候没经验，在尝试摸索的时候会犯下错误，但是随后我们会开诚布公的讨论问题，把这个错误修正。同时我们还是管理书籍的狂热读者，相互发现了不错的书还会互相推荐着看。」

如果你真的能够做到以「坦诚」来去解决问题，你会获得超级多的好处，其中最大的好处莫过于构建起一种非常健康的文化，员工能够看到自己的成绩是实实在在看得到的。那是一种真正意义上个人与公司共同成长的体验。

在他们开口要之前先给他们

虽然 Location Labs 谢绝在面试的过程中针对薪资待遇讨价还价，但是他们在公司运营过程中总是能够精准地捕捉到时机，在员工还没有要求涨薪、升职之前就给了他们想要的一切。在他们开口之前给，比他们开口要后给，所产生的积极影响要大得多。当员工开口要的时候，他们其实已经心里有质疑，说自己的成绩是否被承认，又或者自己是不是团队中的一分子，固然到最后你还是满足了他们，其激励的效果已经很一般了。

对于很多初创公司来说并不是这样做的，他们会有固定的周期，固定的日子来进行升降级考核。这样做肯定很简单了，事先都会有计划，按部就班，也有预算控制。

但是在 Location Labs 来说事情并非这么简单：「我们从来不这样做。我们认为应该把’个体’还原成’个体’。当确实他们表现很好的时候，很真诚地告诉他们：『你最近真的干的不错，让我们刮目相看。我们现在准备提升你的薪资嗲与，以更好地符合你为公司所做出的贡献。」

当人们走的时候，让他们留下最多的心声

当然，就算一家公司有着「突破天际」的员工留存率，它还是会有员工离职的，这就是人之常情。但是不要让他不吭一声的默默走掉，在 Location Labs，每一个走的人都会专门召开一次面对面的谈话，公司会打开耳朵听他把工作这么久以来的所有心生记录下来，更希望听到他对公司的建议，在哪方面需要改进。」

这个时候并不是要挽留他，又或者对他给出的批评做出辩解，只是沟通和倾听而已。

当公司不断壮大的时候，不要忽视掉员工的职场发展机会

这是另外一个关键点。初创公司如果早期捕捉到市场先机会迎来爆炸式的增长。这个时候员工规模迅速扩大，老员工每天都能看到各种各有的新面孔拎着包走进办公室。这个时候需要一对一的对每一个员工展开谈话，尤其是站在他们的角度来考虑他们的职业发展问题，让团队内部尽可能少的出现猜忌，妒忌等情绪。这一点很多初创公司都忽视掉了，有可能因为忙着前期找市场产品契合点而忘记提前做准备了，但是这确实是很关键的环节，当公司高速增长的时候，我们务必要让每一个员工的价值随着一起增长。