母婴战场真有独角兽？蜜芽CEO刘楠畅谈行业冰火两重天

摘要：“什么是热?”,交易额迅速上升和集中，行业内大笔融资，行业内支出/成本迅速上涨。热，挺好。过去1年，帮中国母婴行业加速5年。虚热的表现:夸大交易额和用户数、夸大融资额、虚假融资、整合行业/终结战争。接下来要怎么做呢？1、忘掉2万亿，忘掉对手；2、捕捉新需求；3、多少要讲点情怀；4、讲讲生态，别吃独食。

现在的蜜芽是受人关注的，无论是资本还是母婴行业人，这点从我们母婴行业观察沙龙广州站的活动上就可见一斑，刘楠一出现就迅速被“围攻”。一边跟大家换名片一遍记下各位都是做什么的，名片被刘楠分门别类摆在她的嘉宾桌子前面，说后面她会把名片转交给她相关负责的同事。刘楠很诚恳的跟大家分享了她自己亲身体会到的母婴行业的热与虚热，母婴行业的冰与火，同时刘楠也跟大家分享：做好自己，忘掉对手，才能战无不胜。

以下是蜜芽CEO刘楠沙龙演讲全文，由母婴行业观察整理：

刘楠：今天的主题“都做母婴，那本来就做母婴的做什么”，这个主题其实是一个调侃的话，因为蜜芽一开始就做母婴，我们现在主要也是在做母婴。在过去半年时间里面，有一个非常表象的事情，所有人都在做母婴，卖化妆品的做母婴，卖电脑的做母婴，本来人家母婴做的不错。过去很多人找我们合作，发现卖房子的也在开始做母婴，做轮胎、进口废气机械的也都在做母婴，感觉这个行业非常非常非常细，各行各业流入，我觉得挺好，这事看起来好像很嘈杂，但未必对母婴行业不是好事，所以我今天是这个主题来讲。

“什么是热?” 交易额迅速上升和集中，行业内大笔融资，行业内支出/成本迅速上涨

我们先说热，大家都说母婴行业很热，我想定义一下什么是“热”？我们平时很浮躁感觉到热，可能是媒体报道、公众曝光、被刷屏，一打开朋友圈子，全是这个行业的消息，好热好热。但其实那个东西不关键，这很表象。我们真正在一个行业，在企业发展层面来看，什么是热？

第一点，在企业经营数据非常明朗的情况下，不是乱砸的情况下，他的交易额迅速上升和集中，有一批这样的公司出现这样的特点，这是非常重要。我觉得没有这个特点，这个行业谈不上热。比如说大家都是几大厂商，今年10亿的生意，明年11.5亿的生意，这谈不上热，这叫平稳发展。

第二就是伴随着一，行业内多笔大额融资。

第三，行业内支出/成本迅速上涨。我不知道大家现在招人有没有觉得比去年贵？都在招人，因为本来去年开这个会，可能会场就来一半的人，现在多了一半，所以整个人就贵了，我们在北京对这个感受是非常深刻。成本迅速上涨，湖南卫视的广告费，比去年的广告投放整整贵了快40%，这都是成本上涨的体现。包括现在看《中国好声音》，以前全是特步、安踏旅游鞋这些在打广告，现在打开全是这个APP，那个APP，所以成本在上涨，我觉得这是从企业层面，企业经营热的表现。

母婴行业热的真正表现有三点。

第一点是新企业进入，闹革命的。蜜芽应该被归为这一类，我经常因为作为一个女性，作为一个没有什么从业经验的人，经常被行业十年大佬鄙视，因为我们是闹革命的，我们是光脚的。

第二点旧企业盘活，盘活的意思是在不热的时候，其实有很多母婴行业都很优秀，但它可能没有办法得到足够的注意力，包括资本的帮助。在这个热的劲头中，他们有可能翻上来了，盘活了，我们把它叫做改良派的。

第三点是跨行业进入，我们说的“八国联军”。大家都说母婴行业很热，在打仗，这就是战局，有闹革命的，有改良的，还有外界打过来的。其实这是真正热的表现。

在讲一个话题的时候得有标准，所以咱们把什么是热一定要记好，第一交易额迅速上升和集中，行业内大笔融资，第三是行业内支出/成本迅速上涨。

是否是虚热？

第一个问题这个热是全行业热，还是热点集中的热？集中在几个点上，我们分析一下，现在情况第一是冰火两重天。为什么叫冰火两重天？第一，我们发现去年最热的，按照刚才说的标准，热的三大标准，发现集中在电商、跨境上面，集中在部分品牌上面。部分品牌说的很好，我们会发现很多海外的中小品牌在受益，可能他们之前没有钱来中国开办事处，但是他们现在销售额疯狂往上增长。很多在境内的优质品牌也受益，有的品牌质量很好，它受益于这一波，水涨船高，所以部分品牌是火。

还有是冰，社区是冰，毫无疑问，现在所有的社区都在转电商，冰往火去转。线下也是冰，线下现在都在谈互联网+，O2O，往这一块走，其实就是冰往火走。其实冰跟火没有褒贬的意思，企业一定要认清，你冰的时候要有火热赤诚之心，火的时候要有一个冷酷的头脑，就没有那么容易死。

奶粉，我们现在发现洋品牌也好，日子没有以前那么舒服，都在降价，以前卖220，现在统一到180了，以前卖到三百多，现在开始往两百多来打，价格开始被松动。

还存在疑问的地方，冰火还不明朗的，一个是O2O，O2O现在大家都觉得怎么是冰火不明朗，难道不应该火吗？实际它不满足刚才我们说的第二点，在母婴O2O还没有发生大笔的融资。

然后是服务，服务我们也觉得婴儿游泳、婴儿早教这些东西都特别好，但还是不符合第二点，另外也不符合第一点。现在在服务这一块，并没有出现哪几家交易额迅速往上升。

另外是品牌，国产的质量一般的品牌，在一波母婴运动中，热潮中，可能是感到日子的压抑。因为过去竞争的品牌很少，现在境外的品牌通过跨境进来，它们会感觉压抑，这是对行业现状冰火两重天的解释。

其实就像我刚才说的，冰跟火没有褒义跟贬义，他们之间的界限也没有一刀切，也没有那么分明。如果这种在火热领域的企业里面，没有脑烧钱，迟早被冰彻底浇灭了。如果是冰的企业，他其实被火烤，他是逐渐去溶化，我们会发现很多线下的母婴店、连锁店，这些都在讲我们要做跨境专区，我们做O2O，我们做互联网+，我觉得特别好，趁着这个机会来盘活，把这个企业带到一个地方的标准上，我觉得这挺好的。

还有一个情况，大家发现从去年开始人民币基金市场非常火热，在很多原有在美元基金市场里并不被认可的企业，其实在人民币市场被认可，这也是冰被火烤的一个方便、便利性，其实现在有人民币的基金去认可另外一波可能有点差异化的企业。

虚热的表现:夸大交易额和用户数、夸大融资额、虚假融资、整合行业/终结战争

讲一下行业里面虚热的几个表现。

第一个是我们会非常发现在母婴行业里面，都是做母婴，大家都蛮赤诚之心，但是夸大交易额和用户数，已经成为经常会发生的事。你们有没有感觉到，母婴行业夸大交易额是一件很要命的事吗？可能会觉得无所谓，每家企业都这么做，我不夸大，我就吃亏了。但是在过去三个月里面，大家现在脑子里想一想，号称自己是母婴第一大有多少家？我说几个词汇大家一定好熟悉。我们是母婴跨境第一大，我们是母婴线上第一大，我们是母婴日活第一大，我们是母婴社区第一大，所有人都在抢第一。抢第一是为了什么？抢第一其实没有人给你戴红领巾，颁小红花，抢第一唯一的原因希望资本的眼光往他身上集中，获得巨额融资，这是毫无疑问的。但是其实在真正行业里面的人，比较了解的人，同行之间，这个交易额是没有用的，互相之间的底细大家是知道的，夸大交易额其实一个是给资本方看，另外一个外界看，造成这种虚火。其实很多外界觉得虚火的东西，真正在核心，火中间的人，反而是感觉到很冷静，因为并不被那些繁杂的信息所干扰。

第二点就是夸大融资额、虚假融资这个事。我们去年12月份融了C轮的时候，C轮六千万美金，没有开发布会，确实没有时间开，发了新闻通稿，号召全母婴行业公布真实融资额。这件事情后来《创业家》杂志倡导了一次，其实不是母婴行业在搞虚假融资，是全创业公司都在搞这个玩意儿。前两天游侠电动车被知乎，知乎大神已经不够用了。我觉得融资额这个东西，如果你虚假，就会搞得恶性循环，你乘以5，他乘以10，后天有人乘以20，子子孙孙无穷匮也。其实真正行业里面的人是知道真实融资额，外界大家不知道，会觉得好热好热，真正把那个夹缝挤掉，没有那么热。我们第一次看到有人把可转债和循环贷款称之为融资，我们也会发现打开朋友圈，满屏独角兽，全家90后。我在火车上写的PPT，自己都笑了。满屏独角兽？什么意思，独角兽十亿美元以上公司，其实十亿美元大家可能没有概念，是很多很多钱，等一下问下康总（君联资本副总裁），中国真正值十亿美元的公司有几家？现在看，好像全母婴行业，只要是一家母婴电商值十亿，把水分挤干，有吗？全家90后，恨不得每一家公司是90后创业者，代表新兴，这是很奇葩，不是太冷静。

第三，太多人讲整合行业，终结战争。品牌商讲我们品牌直供，整合行业，O2O讲，母婴要线下服务能力，一定是我们把你们整合掉；电商说，我们是空军，我们把你们整合掉；渠道商说，你们不都是我供货，你们都在亏，就我一个人赢！所以谁都想把别人整合掉，这本身不是一个特别好的心态，我们坐在一个屋子里，我们是行业的上下游，我们应该所有人一起赢，应该一起共赢，老想着把别人整合是不对的。

我觉得最关键的心态是，我深切认为蜜芽做不了社区，我们也根本不想做社区。我也深切的认为我们做不了品牌，我们做品牌绝对不会像合生元一样，把渠道管那么好，你现在给我三万家母婴店让我管，我管不了。蜜芽就擅长做线上，做线上新奇特的海外的好商品，这是我们擅长的东西。你要让我卖19.9块钱的童装，我不知道怎么卖。承认自己做不到的事情，才能尊重对手做得好的事情，这是这个行业想看到的一点，可能到了秋冬不知道大家会不会冷静一点。所以老谈整合无非就是诈胡也是胡，能叫就是狼，创始人保持冷静很重要。

忘掉2万亿，忘掉对手

所以大家冷静一点，不要觉得这个行业有多热，没有那么热，把虚的挤掉，可能没有那么热。忘掉2万亿，过去一年被这个词刺激了多少次？所有融资了以后，发了新闻通稿的第一段，绝对是母婴市场是一个两万亿的大市场，受益于二胎政策的放开。有人考证过这2万亿从哪里来的？我真考证过，发现这个数字是研究机构写的数，他也没有给出这个数字怎么得出的。其实每次投资人问我说，母婴市场有多大？我也说这个数，因为这个是现在行业唯一能引用的数，但我说的蛮心虚，我说有人说两万亿，但我估计他把线上也加进去了，把服务也加进去了。所以估计线上零售可能就千亿市场，未必到，如果真从线上零售的格局来看，3C毫无疑问是最大的，服装一定是第二大，生鲜现在看来是很大的体量，母婴是绝对挤不到前三，大家放一百个心。现在咱们觉得好骄傲，这个行业好热，但是放眼全行业，我们还是一个新行业。

从服务，母婴的零售热了，服务难道不会热吗？不是的，服务讲求的是高频、客单，在频次跟单价之间要有一个完美的统一。我们拿这两个去衡量，会发现在服务业打车、吃饭、看电影是最大的市场。

然后是品牌，母婴品牌现在也很激动。其实从品牌角度，你卖房卖车的赚的钱，跟你卖奶粉赚的钱怎么比。回到零售，我有一次跟汪总（五星控股董事长）一起聊天，我说你以前搞电器，你现在卖这些，有什么感受？他说以前卖电视一台三四千、四五千，这得卖多少奶瓶才能把客单价赚回来，这是非常真实的感受。这是第一点，要忘掉两万亿。

第二个我们想提倡忘掉对手，这个话有点虚，看上去有点鸡汤，你的对手只有你自己。有多少人理解这句话？其实我们会发现竞争对手抄自己，我们有时候也看到别人在干吗，但是很多时候你以为是别人的战略，可能是别人的内乱，你根本不看清。所以如果眼光放在对手身上，自己会乱掉，没有必要。我们在过去，我们很多产品部的同学跑过来说，我们刚上线一个功能又被抄了，我说你们再上线多一点，你上线十个，抄一个，你就赚了，其实要自己跑。蜜芽现在比较大的原因，是我们起步比较早一点，是去年3月份上线，大多数后来竞品在我们看来，可能是在去年三季度开始做，所以可能领先了两个季度的优势，让我们更快的跑。

那两个季度的优势，真正的优势在哪里？那段时间是很安静的时间，没有媒体报道，没有老杨组织这种论坛，也没有这么多关系需要维护，按自己心理想象母婴网站是怎么样，是怎么样的APP，是很纯净，那种纯净感是需要的，你不当做对手的人才值得重视。讲一个典故，是一个美国的将军，在打南北战争的时候，他本来以为自己打胜了，结果忽然有一天晚上，一群印第安人，当地的土人，袭击了他的军营，南派把北派的军营席卷了。将军起来非常愤怒的说，我们明明把他们的将士全都灭了，这群印第安人从哪里来的？这句话我发了朋友圈来提醒自己，最危险的可怕和竞争，实际是来自于你从来没有认为的对手。这个是非常可怕，当我们一直认为这帮人是你的对手，这帮人你要竞争的时候，你老看着他，你会变得跟他有点像，你不看着他，忽然有一天跑出来一个你根本不认识的印第安人，就把你灭了，很正常，所以消灭一个行业巨头的都是那些门外汉，因为开始没有人注意到他们。所以这也提醒着蜜芽，我们不要把眼光放在现在这几个身上，我认为最终把一个模式灭掉是另外一个模式，是那种很创新的小型公司，是我们真正要在乎的。所以其实现在我自己保留特别特别敏锐的感觉，新出的什么好玩的APP，哪怕用户量不怎么样，我玩了很多APP，最后找到创始人一问，用户量才两三千过，才刚上线，那些东西让我觉得很新鲜，要看这些东西。所以这叫忘掉对手。

热，挺好。过去1年，帮中国母婴行业加速5年

热到底好不好？有人说竞争，花王不是68就是59，确实5月份好多人在湖南卫视上对标打广告，我们开始打花王止尿裤68，紧接着别人改花王止尿裤66，我们接着改58，别人再改56，我们看着这个最后能不能到16、6。太扯了，所以好多人说热成这样，大家都在无理智的烧钱，这个东西是健康的吗？是有序的吗？我们从积极一点态度来看，热好不好？热其实有他的好处。我觉得过去一年，多少人认可这句话？过去一年，感觉我们所在的母婴行业跑完了可能以前五年的速度。我觉得最好的事情是人才的集中，从蜜芽来讲，我们自己创立的时候2013年年底，那个时候找人非常艰难，自己师出无门，找人非常辛苦，好不容易逮到一家快倒闭的电商公司，坐在他楼下天天忽悠那帮技术人员。经常有些时候人家未必见我，我就发明了一套话术。我话术是这样的，打电话给他，我说你好，你是这个什么公司的技术总监吗？他说对。我说许小平老师想见你一面，想跟你聊聊投资的事。对方惊讶，感觉不错，他说好，在哪里见？我说你下来，我就在你们楼下的咖啡馆，我先跟你大概聊几句再见他，用这种方法钓了很多鱼。从传统的企业里面，人才都在往母婴人才集中，非常好。有一个同事从海关辞职，海关一个处长辞职，他加入到我们，他觉得跨境是很大的生意，这个事让我们感动。

我不知道大家公司里面最贵的是什么岗位的人？你们猜猜蜜芽最贵的人才是什么？采购、技术、策划、海关？不是，蜜芽最贵的是产品，属于技术范畴，产品就是用户的交互，你的APP让用户怎么样快速找到他喜欢的品牌，怎么样做分享，怎么样做社交化的电商，产品会非常贵。我们公司每一个产品经理的工资都让我倒吸三口冷气，每次我下定决心，招不招？招，都没有后悔，这个人入职之后，三个月后看，值这个钱。他让我们卖商品，卖货的，真正有了互联网意义，真正在人群中有互联网的价值，我觉得非常值。

所以我觉得一个人才，一个钱，国际影响力也很重要。我其实从2012年开始逛全世界的母婴展会，那个时候也挺二，就跟人说我是来自中国特别牛的零售商，你也别问我是谁，我很牛，给我供货就行了，这种感觉真正忽悠了很多人给我们海外直供。但今年我们会发现很多很多海外品牌方，很好跟他沟通，好不容易过去，我们是中国蜜芽，对啊，跨境电商，我能在悉尼跟你们交货吗，你觉得特好。其实这个不是一家企业能把市场教育成这样，一定是我们所有同行一起在教育市场，感觉挺好，所以这也是热的好处。

多少要讲点情怀

可能这个又有点鸡汤，多少讲点情怀，因为刚才说了，你要赚钱，你有那么多的领域，零售，母婴也不是最大，服务母婴也很小众，品牌也很不暴利，母婴客单价很低。我们为什么做母婴这个行业？有多少人做这个行业是因为爱母婴这个行业？少人做母婴觉得母婴行业热？母婴融不到资，大家就去农产品行业了？我们蜜芽的一个特点，我认为跟其他企业最大的不同，这个公司真的是特别一群爱母婴行业的人在做，虽然我不是母婴行业出身，但我也挺爱。我们公司最早期的时候，人才除了我一个一个忽悠来之外，很多是我们的用户，市场部，公关部，社会化营销部和采购部，这四个部门全是我们的早期用户，奠定了坚实的基础，后来也进来了很多专业的人才，但是是由我们早期用户把底子打出来。好多人说，蜜芽你们的品类规划很好，选品很好，你们到底怎么做这个品类计划，到底谁给你们做的品类规划？就是用户，早期没有科学可言，谁要是跟你扯我们用大数据分析来搞用户，你就会呵呵一笑，因为在创业时期，尤其A轮时候，就是靠拍脑袋靠感知力。

所以母婴这个行业不是扁平的，今天也有人问，你们把宝贝两个字去掉，是不是因为你要从母婴扩女装、扩女性，甚至以后卖机票？不是，我们想做纵深，我不认为任何一个垂直电商都能无限制的扩平台，有点难度的事，尤其现在在这个时候，你头上有太多的平台，你每扩一步，上面有很大的阻力和天花板，其实纵深就是我们把这个行业扎到深。

另外我们会发现母婴行业总是跟社会热点问题碰撞，比如说消费者担心假货，消费者置疑洋奶粉到底好不好，这都是社会热点，比如食品质量安全问题，再比如说养孩子到底要不要这么奢侈，要不要生二胎，所有的热点跟我们这个行业有关系。我们都面对同样的客户，我们有一个共同的点，中国的母婴客户，真的跟惊弓之鸟一样。前两天母婴行业挂茶的群里面大家在群起攻击一篇文章，一个英国的代购写的是万罐假奶粉到英国只有三天，这篇文章被行业里面，无论是电商、代购，还是科普人士，还是母婴社区群起攻之，因为他触动了所有人的底线，不能为了竞争，去恐吓消费者，这是我们所有人的底线，不能用恐吓，如果用恐吓竞争，最后石头是砸在自己脚上。

我们想做什么？

你的公司战略怎么定，钱怎么花，我们认为什么对行业好，为什么要这样想问题？任何一家企业不想自己到处是敌人。有人在群里面说蜜芽光卖进口的产品，让我们国内产商赚不到钱，探讨这个问题，所以我要反对蜜芽。其实不是这样，我在一个会上讲过，蜜芽现在有20%是国产品牌，一直被认为是进口母婴限时特卖，什么时候把进口两个字去掉，改为高品质限时特卖，国产产品占60%，我觉得这是蜜芽的成功。它是一种倒逼机制，我们先去把好的标准立在这里，倒逼厂商做更好的产品出来，我觉得这是对行业有序的提升。

做什么？为什么这么想的原因，我们想交多多的朋友，团结所有的人，交恶最少的仇人。我不觉得我们一家能把这个行业怎么样，刚看到的那些都是我们共同去发力，把这个行业做得美好的指针。带着这样的思路，蜜芽到底做什么？什么样的事情我们认为对行业有价值，我们就把钱花在那里。第一个东西叫基础设施，什么叫基础设施，因为我们现在做跨境电商，有人的货能在二十四小时从跨境厂商发出去，有吗？没有。实跨境电商的体验现在是一个硬伤，没有一家企业彻底解决这个问题。为什么？也很正常，因为它是新事物，新事物的出现是要给它发展时间，基础设施的持续投入，意味着最后会把效率提高，让整个行业变得更好。我在来会场的路上还开了一个会，就是在谈在广州保税仓，怎么样把这个仓库的效率保证好，零售效率大家都知道，不多说了。我们要让上下游赚钱，要让品牌方赚钱，让渠道商赚钱。我们要让下游的跟我们合作的物流公司赚钱，所有的这些服务型公司能赚钱，这才是最重要的，只有做平台的公司，是可以支撑一个长期亏损的故事，所以我们要上下游有序的赚钱，我们要提高母婴人的收入，这也是我们刚才讲的，过去一年人才的涌入，会把这个行业的人才价格推高。其实对在场的每个人也是好事，不是坏事，怎么样提高这样的收入，我们要有品牌感。以前提起母婴店，会想到街边一个夫妻俩开的小店，样子丑丑的，门口可能还摆一个袜子摊，下雨还卖雨伞，现在讲起母婴店，至少我们会想起连锁性窗明几净的机构，以前提起线上母婴商城，脑子是空白的，现在至少会想起有几家在这里，有品牌形象在这里，这是一个行业形象提升。

最后就是效率和体验，肯定是对行业最好的。我们经历很多这个行业体验问题，有一些是行业共性问题，比如说我们共同经历几次之痛，比如说今年9月所有安全座椅强制3C，可能很多品牌方现在清货，新标准的建立，中国奶粉和洋奶粉之争，所有东西都是影响消费者体验的东西，最后我们把这些东西建立好。所以总之做什么，其实是跟你的战略出发点相关，而蜜芽的出发点是到底什么事情能够让这个行业做得更好。

捕捉新需求

大家都说这个行业看着很绝望，老打价格战，你们这几家手里有钱的打价格战，我们怎么活。大家会不会发现蜜芽3月份打花王纸尿裤价格战，只宣布了一次，狂卖花王。一个不是我们股东的投资人问我，你们这么亏损，现在还能支撑多久？我说我们怎么亏损了，你大概给我算一算。他说估计花王一个就占你们销售占比的一半了。我说那我真的就可以关闭不干了。所以整天卖花王肯定是不健康，所有人都认可，但是蜜芽的标品占比，消费占比，在行业内我认为是最低，我们标品占比这个数据今天可以公布一下，7月份35%，纸尿裤加奶粉，包括跨境止尿裤，跨境奶粉，境内纸尿裤，境内奶粉，加起来只占35%，蜜芽根本是一家卖非标的公司，这是行业的误解，蜜芽天天卖纸尿裤，我觉得这个误解挺好的，但是开诚布公，我们只占35%。

推新品的能力是核心，独家品牌是核心，这是任何零售商都避不过去的东西，所以如果你是零售商，现在赶紧去找小品牌，独家品牌，把它拿进来，弄红，你就是吃第一波毛利的人，吃最好肉的人，你老吃后面，吃什么，最后全剩下自己割肉。所以标品占比过高必死，这是毫无疑问的行业共识。

另外品类规划。之前有个人告诉我，这个人去调研一个公司，说你们怎么做品类规划？现在应该有老零售人，老零售人应该都知道品类规划的意思。那家公司的采购一把手说，什么是品类规划？我们基本上先看看蜜芽有什么牌子，先把它的牌子搞全，再说这个东西。所以品类规划是在蜜芽第一天就有的一个部门，品类规划很重要，你怎么样规划你卖的东西，哪个品类计划占比是多少，怎么样去发展这个品类的生意。母婴不是垂直品类，是垂直人群，垂直人群涉及了十四五个品类，卖婴儿服装跟卖婴儿小家电是一波供应商吗？不是的。卖奶瓶跟卖玩具的甚至也离的很远，根本是一个人群，不是一个品类，所以做母婴不做好品类规划是很危险的事情，非常危险的事情。

讲讲生态，别吃独食

生态刚才也提了一下，最近在想的事怎么跟线下玩，怎么跟品牌玩，怎么提供给消费者和整套生态链上包括供应商，京东提供不了的价值。我觉得母婴行业这么热，所有人都在互相对比，但是大家有没有想到过，京东可能是我们线上所有零售上面的一道天花板，因为人家是综合品牌，我觉得大家可能销售额上十亿二十亿的时候能感知到这个东西，线下这些母婴店，怎么最后跟购物商场和商业地产去拼，品牌怎么样做好自己的发展，而不是被渠道绑架。我知道品牌商是很担心，曾经有的平台记得是这么玩，你给我三亿的货，我二季度要三亿的货，定了，到四月份进了第一批，到五月份说我不要了，也不给你结款，品牌就被玩死了，尤其是一些很小的创新性品牌，包括一些总代理、贸易商代理的品牌，真的是很痛苦。所以我觉得如果每一个母婴行业的人，都能为别人着想，做平台做零售，想想品牌商的利益是什么，想想上下游的利益是什么，为别人着想，生意才能做得长久。

讲讲垂直电商到底跟平台比，能够提供什么价值？我认为平台电商越大，垂直电商越有机会，原因是平台做不到纵深细分和专业。我们提供一种发现的美，一种发现的价值，消费者是不知道在这个品类买什么，他需要去发现，需要去逛，这是一个标准的货架式销售提供不了的，他需要氛围，他需要一个场地，需要推荐，需要理由，我认为这是蜜芽擅长的地方，我们在整个母婴行业里面，只是想做好这环而已。

谢谢大家！

现场提问部分

提问1：我们是从2014年初开始进入母婴行业，现在做了一款空气净化的婴儿车，属于创新型跟创业型的公司，我们公司刚开始，我们愿望也是想做高端，加入一些智能化的东西。你们平台对这样一些创新型的公司跟小规模的公司，你们是持什么样的态度，在合作上你们有没有一些特别的要求？

刘楠：谈一下你搞空气净化婴儿车，定位高端这个事情。其实会认为蜜芽卖的很高端，但是我们卖的并不贵，其实零售原则是高举中打，中举低打，你不可能低举高打，所谓高举中打，其实就是你的利益要立在这里，消费者销售额来自这一部分的品牌。我一直跟我的采购讲，像你做推车，你知道有一款推车像高级，变形金刚那样，很高级。但是那款推车销售额怎样，每当赞美它科技感的时候，谁去问过它的销售额，它的量产情况，谁去问过造这个推出的工厂到底赚了多少钱，一定卖不多，全世界现在销售量最大，即使在欧美发达国家，它的推车价位大概是一百美金到两百美金之间，两百美金都少，一百到一百五多一点，所以高举中打是比较恰当，不要为了高端而引到极端的路子上去。

提问2：我们是一个澳洲的奶粉品牌，我想在座也有很多这种品牌商，我们想问一下，蜜芽目前对于品牌商准入机制是什么？

刘楠：我们自己内部有一个小组，叫“什么可以卖委员会”，里面包括产品经理，采购里面的一个人，而且我都不让各个部门的一把手当，让各个部门的执行人员，有客服，有运营，大概这个小组有8个人。这个小组的每个人都是真正的用户，超级用户。除了采购自己本身，供应商资质，品牌到底有没有一些好的记录，好的销售记录，海外是怎么样，被媒体是否曝光，我们还有一道这样用户把关原则，这是一个准入机制。我觉得一个创业公司不太可能现在谈，我们用一套非常复杂的分析方法来定，但是我们要做到这个事不是一个采购说了算。

提问3：刘总提到蜜芽不做社区，详细阐述一下在社区的黏性上，为什么对于蜜芽没有这么重要？谢谢。

刘楠：我的思路不是这样，我不是觉得在社区黏性上对蜜芽不重要，先说这个东西的必要性，社区的形式大家爬很多楼，才能滤出一点真正对自己有用的成分。在PC时代，屏是很大很大，一眼扫过去十楼，所以为什么大家讲求在天涯发帖，标题要长，因为容易被你扫到，所以它是适应PC时代长帖，大图、大屏幕。但是在APP上的方式，在移动时代讲求是效率，效率是说我根本没有耐心去翻二十页才知道我买什么奶瓶。

另外社区类我认为有两种内容，一种跟商品讨论有关，基本上会出现在母婴用品交流区。还有很多社区类内容是家长里短。首先蜜芽作为一家电商公司，我们压根不想跟任何家常里短挂上关系，我逛过很多母婴类的APP，我都崩溃，他们每天给我推送N条消息，有时候开会的时候，突然推送过来，我又点错了，又打开了，看一下标题“公公偷看我洗澡，我该怎么办？”我也不知道这样的东西有什么商业化的价值，但是确实能带来日活，都带来流量。你想把这些日活跟流量转为商业的时候，是否能成功我不知道。所以干脆我们别做这事，既然有那么多社区的领导们都在研究这个事，我们先不做这个事，我们去做我们在乎的事情，真正跟商品交易有关系的事，所以我们做蜜芽圈。蜜芽圈不是帖子式，是图片社交。妈妈们买完东西之后，大家现在不好意思在朋友圈发，因为现在社会的人都在抨击晒娃狂魔，晒娃晒得狠，就被鄙视。我们搞一个蜜芽圈，你们在里面晒，互相都是妈妈，在蜜芽圈里面，宝宝无论长的怎么样，都是点赞，都是好可爱，你这裙子在哪里买的。因为这是一群妈妈，她们心里激素很高，她们很宽容，也很爱所有宝宝，所以相对比较能获得快乐的声音。这部分我们认为跟商品交易是强关联的，我们强制要求你晒娃可以，标出你的娃在用什么，别人点你娃在用什么，她就能给她的娃买，所以这个东西我们在乎。我们在乎用户之间互相影响购买决策，我们并不想商业化没有联系的黏性和流量。

提问4：刘总您好，想问一下现在整个电商上面做花王非常火，你刚才提到对于跨境这些商品，在中国还没有铺开，以及对国产高价产品其实有很多的期待。想问一下，国外的品牌，在中国已经铺的很广的标品，你怎么看？

刘楠：我是这么看，你刚才说的其实就是进口商品的行货，我们所谓的国行。我觉得是这样，首先国行的渠道是非常完善，新品牌最擅长是推其新奇特，异军突起的品牌，在国行这一块，我们除了帮你贡献销售额之外，更大价值新产品线。我是觉得任何一个品牌公司，现在都会发现，我们销售被一些不知道哪里来的给侵蚀，其实更好是我们不停的推出新产品线。蜜芽擅长的是如果产品线真的很好，第一时间让消费者触达。以前所有品牌公司很分裂，他们有销售部跟市场部，市场部跟4A公司坐在一起，把钱花在母婴社区上，销售部找电商找超市，互相之间要打架。现在发现销售部跟市场部越来越统一，在很多品牌公司，甚至销售跟市场被卡在一起，我希望蜜芽未来是一个综合的平台，在蜜芽圈里面，你们可以把最新品发给我们所有消费者来试用，我们刷着刷着宝宝，就会发现你附近有一万片止尿裤，点击领取，它们在特卖时间里面，可以完成销售，希望给品牌公司提供营销和渠道共存的价值。

提问5：母婴电商现在特别火，你们的竞争对手也好，友商也好，已经提出来了，年底终结母婴价格战，年底的时候还有没有蜜芽？价格战友商提的很尖锐，而且口号喊得越来越大，不仅仅是争第一了，终结这个东西，我不知道蜜芽在中间扮演什么角色？

刘楠：我刚刚讲了，现在人人都想终结别人，人人都想整合别人，第一是不要看着别人，这很关键。其实今年年终会确实有一个格局，差不多会定下来，人民币基金的火热，可能把一些美元市场融不到钱的公司又盘活，这是一个事实，这是我们的时代，我们就要接受它。

我不觉得价格战就需要终结，喊这个口号的人未必就是，我不知道，所有那些文章大家看看就好，如果真的当真就真的呵呵了。